崗位說明書編製及業（yè）務流程（chéng）一體化建設誤區

　　企業內部根（gēn）據組織結構編寫崗位說明書實現業務流（liú）程一體化清（qīng）晰化是人力資源管理的基礎性內容，但是很多企業管理人員在運用該工具時存在很多盲點和誤區，具體（tǐ）總結有以下五個（gè）方麵。

　　誤區一：人力資源部門總攬編寫工作

　　在現行（háng）很多企業編寫崗位說明書和業務流程一（yī）體化的時候，編寫的（de）工作任務一般都會落到人力資源部門頭（tóu）上，由人力資源（yuán）部門一手操辦，而各職能部門與崗位（wèi）都沒有參與，這種做法違背了編寫崗位說明書和業務流程（chéng）一（yī）體化的本意，不利於各部門各崗位（wèi）有效地界定職責，不（bú）利於崗位說明書成果的應用和工作程序更進一步的規範（fàn）。

　　正確的做法是：人力資源部門牽頭，或聘請專業的第三方谘詢機構，輔導、設（shè）計或（huò）提供規範的格式和方法，並給予技術的指導，由各部門負責具體實施，最後由人力（lì）資源（yuán）部門協同各部門負責人一起審核確認，並報管理層審批。

　　在這點上，尤其要明確的是：編製（zhì）崗位說明書和業務流程一體化是各層級管（guǎn）理者（zhě）的基本（běn）責任，它不是公司部署的任務，也不（bú）是人力資源部的職（zhí）能工作。哪怕公司不組織這項工作，搞清楚部門崗位職責的（de）設置，各（gè）層級管理者都要（yào）主動（dòng）作為。

　　誤區（qū）二：關注結果，不（bú）重過程

　　崗位說明書和業務流程一體化的編寫可以使組織的目標與主要工作任務得到層層（céng）分解，也是明確規（guī）定崗位責任、任職資格條件和工作（zuò）方法的過程。崗位說（shuō）明書和業務流程一體化的編製過程是一個係統工程，需要全（quán）員參與，員工隻有（yǒu）充分參（cān）與了編寫一體化的過程，才能（néng）使（shǐ）員工知道自己（jǐ）在企業中的角色，明（míng）確自己的工作職責（zé）和自己在企業中的作用。同時（shí）也是主管（guǎn）、人力資（zī）源部門了解員工對工作是否理解的良（liáng）好途（tú）徑。

　　編寫崗位說明書和業（yè）務流程一體化的過程就是一次全員對職責認（rèn）知的培訓過程，可以借此機會使上下之間更好地理解崗位的（de）職責、工作的內涵和工作（zuò）程序，從而進一步（bù）提升（shēng）內（nèi）部運作（zuò）管理水平。因（yīn）而讓企（qǐ）業各層級的人員參與到崗位說（shuō）明書和（hé）業（yè）務流程一體化的編（biān）製過程中來。

　　但是，很（hěn）多企（qǐ）業從事這一基礎工作時，部門主管像是在應付作業（yè）一樣（yàng）草草了事（shì），沒有參（cān）與到編（biān）製（zhì）、審核的過程中來，或忽視審核的重要性，應付了事，沒有借此（cǐ）機會與（yǔ）員工進行交流溝通，造成崗（gǎng）位說明（míng）書形成後被束之（zhī）高（gāo）閣，成為幾紙空文，無法得到很好的（de）應用。

　　誤區三：以現有崗位任職人員的情況來編寫

　　崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書編寫和業務（wù）流程一體化建設隻能是崗位本身具有的內容（róng）、要求及其他特性，與任職者無關。很（hěn）多企（qǐ）業卻常常根據現有人員的情況來製定崗位職責和任職資（zī）格標準，甚至是工作流程規範，沒有從組織職能管理的角度出發，使崗位說明書和業務流程一體化（huà）建設偏離了它本身的特點，缺乏科（kē）學性和係統操作（zuò）性。

　　因（yīn）此，在編寫崗位說（shuō）明書時不能（néng）對照現有任職（zhí）者的情況進行描述。一般都（dōu）要按照組織職能管理的要求，設置崗位目的的本身要求進行客觀編寫。

　　誤區四：以崗位責任製（zhì）替代崗位說明書

　　中國的企（qǐ）業，特別是大型國有企業（yè），崗位說明書的發展一（yī）般經（jīng）過了三個階（jiē）段，分別（bié）是崗位責任製、工作標準及發展到現代人力（lì）資源管理多功（gōng）能的位說明書。

　　在有些企業裏麵談到崗位說明書（shū）bian時，一般都會拿出一疊厚厚的文件（jiàn），細看是崗位責任製，這隻是崗位（wèi）任職人員所應該完成的工作職責，缺乏崗位的任職規範、溝通途徑等相關內容（róng），與崗（gǎng）位說明（míng）書（shū）的（de）構成（chéng）要素比較，尚缺很多內（nèi）容（róng），所以不（bú）能與崗位說明書混淆。

　　誤區五：流程（chéng）的建立為流程而流程

　　很多企業在建立流程時，隻為繪製流程而繪製，沒有總結以後工作情（qíng）況，思索、分析工作過程產生問題（tí）的原因，沒有舉一反三（sān）對流程進行重新思考僅僅是把流程繪製了出來，也不管它是否有效，有沒有促進作（zuò）用。這種（zhǒng）做法，花了時間、花了精力，卻辦不成事。

　　為實現業務流程（chéng）一體化，企業在建立流程時，應首先本（běn）著梳理、規（guī）範流程的做法，其次是在梳理好的流程基礎上（shàng）進行流程的優化，思索、分析流程（chéng）可改進的地方。