合作共贏是大勢所趨

　　“人是各種社會關係的總和”，馬克思這個論斷（duàn）早已耳熟能詳。其（qí）中的“關係”二字，我們可（kě）以用（yòng）來說明（míng）組織與（yǔ）高效組織之間的本質區別。我們認為，企業的改變（biàn）一定從關係的改變（biàn）開始，一般組織和高效組織的根本區別就在於（yú）老板與員工關係的改（gǎi）變，即由雇傭關係向合作（zuò）關係（xì）轉變。為了理清這個（gè）問題我們有必要從國際和國內兩個（gè）角度去考慮這個問題。

　　一（yī）個美國人開著一輛德國（guó）設計、墨西哥組裝，零部件由韓國產的鋼、馬來西亞產的橡膠，有美（měi）國和日本（běn）製造的（de）戴姆勒——克萊斯勒品（pǐn）牌（pái）車，到一家由（yóu）英國BP公司擁有的加（jiā）油站去加由法國石油（yóu）公司從非洲沿岸油井打（dǎ）上來的油。開車途（tú）中，美國（guó）人用芬蘭人設計的、在德克薩斯州組裝、配有中國台灣（wān）產芯片的諾基亞手機與其股票經（jīng）紀人通話。她委托股票經紀人代為購買德國電信的股票，該德國電信公司已從原（yuán）來的國有壟斷企（qǐ）業轉型為一（yī）家全（quán）球化公司，那是一位能力強的以色列籍CEO的作為。她打開在馬來西亞的日本公司製造的車載收音機，聽瑞典人作曲的，一群與法國音樂公司簽約並在（zài）美國推銷唱片的丹麥人用英語演唱的街舞歌（gē）曲。

　　從雇傭到合作形式的轉變是與這個大時代緊密相連的。20世紀中期以來，科學技術的突飛猛進帶來了（le）全（quán）球市場（chǎng）的巨大變（biàn）化，一（yī）個最明顯的變化就是全球一體化、經濟全球化時（shí）代（dài）的（de）轟然到來。我們（men）再也不是生（shēng）活在（zài）那（nà）種緩慢的（de）閉關鎖國的時（shí）代了。在全球經濟快速發展的今天，國（guó）與國之間的經濟關係正在擺脫原（yuán）來（lái）那種相互隔離、相互閉塞（sāi）的局麵，正逐漸（jiàn）以競（jìng）合的（de）方（fāng）式融合成為一個相互依存的全球性經濟體係。全（quán）球市場（chǎng）內的合作也越來越緊密，形成了“你（nǐ）中有我，我（wǒ）中（zhōng）有你”的局麵。在國際上尚且如此，在國內更是如此（cǐ）。開放，合作（zuò），發展，共（gòng）贏這些成為時代（dài）的主題，尤其（qí）是在21世紀的今天。

　　合作共（gòng）贏，這（zhè）是大勢所趨。孫中山先生斷言“世界潮流（liú），浩浩湯湯；順之者昌，逆之者亡。”在這種市場大環境下，一個企業或老板如果還活（huó）在“個人英雄主義”的時代，無異於固步自封。企業的合作方式固然有很多種，但合作的深度和廣度都在日益加深，早已超出了行業、區域（yù）、國界（jiè）等的限製。就像上麵那（nà）幅畫（huà）麵描述的，經濟全球化已經（jīng）滲透（tòu）到了我們生活的方方麵麵。在（zài）市場上一方麵（miàn）專（zhuān）業（yè）分工越來越（yuè）細，另一方麵產品和（hé）服務市（shì）場分割也越來越細分。分工的越來越細分，也就必然決定（dìng）了合作的態（tài）勢越來越明顯。

　　從國內來看，自建國以來，我們國家企業（yè）的勞動關（guān）係經曆了由終身（shēn）製向雇傭製的轉變。與之相應的是企業管理（lǐ）思想也發生了變化。以前計劃經濟體製時代，因為終（zhōng）身製（zhì）加之政治因素，員工普遍（biàn）是（shì）吃“大鍋飯”的心態，幹多幹少、幹好幹壞一個樣，員（yuán）工的工作積極（jí）性（xìng）不高（gāo），真正的企業管理機製並沒有建立起來。到了（le）改（gǎi）革開（kāi）放時（shí）期，市場經（jīng）濟（jì）全麵鋪（pù）開，以及隨後的國企改革，勞動關係（xì）開始轉向雇傭製。在起初，雇傭製給了人（rén）們一個很樸素的觀念——“幹活才有飯吃，幹好才能長久”，這大大地刺激了員工工作積極性，並且解放了人的（de）思（sī）想和身體。計劃經濟時代，國家和政府是管的太多了，甚至涉及到了員工的婚姻等私人領域。長此以往（wǎng），國家（jiā）受苦，政（zhèng）府受累，百姓受窮，可見出力不見好。實踐也證明，計劃經濟不能真正解決國計（jì）民生（shēng）的大問題。雇傭製的出現，無論就（jiù）企業還是員工來說都（dōu）增加了互（hù）選（xuǎn）的彈（dàn）性，從此市場變成（chéng）了雙向選擇（zé），企業可以及（jí）時淘汰不合格的員（yuán）工，員工也可以隨時選擇離（lí）開，用腳來投票，隨著市場經濟體製（zhì）和法治的逐步完善，企（qǐ）業和員工的權利和義務（wù）也逐（zhú）漸得到保障和規範。

　　雇傭製說到底（dǐ）就是一種（zhǒng）“買（mǎi）賣（mài）”關係。老板付（fù）出金錢，員工出（chū）讓自己的勞動力、時間和（hé）服務等。在這過程（chéng）中，老板和員（yuán）工的思維是不一樣的。老板的思（sī）維是先投入，後回報；員工的（de）思維是先回報，後（hòu）投入。老板投資幾百萬幾千萬（wàn）甚至上億買地買設備招聘員工等，但（dàn）是他們的前期投（tóu）入並不能確定後期能否收回投資以及回報是多少。員工麵試招聘，他（tā）首先要考（kǎo）慮的就是（shì）我的工資是多少（shǎo），工資滿足（zú）不了自己的需要他就（jiù）不會接受（shòu）這份工作（zuò）。在這個過程中，顯而易見老板承擔更多的風險，當然，有多（duō）大的風險就意味著有多大的利潤。在（zài）現實生活中，往往是老 板擔心有投入沒回報，即“花錢（qián）辦不了事”；員工擔心的是（shì）“辦事了拿（ná）不到（dào）錢”。老板和員工（gōng）的矛盾常由此而生，這也是勞資矛盾的根源。

　　合作，簡單說就是（shì）在共同搭建的平台上實現大家的夢想。公司不是老板一個人的公司，也不是幾個核（hé）心成（chéng）員的公司，而是所有員工的公司，更是社（shè）會的公司。如果（guǒ）老板認為公司是他個人的公司，那麽這個公司一定會出現問題。通俗點講，就是“家天下（xià）”還是（shì）“共和製”的問題。現實的情況是，許（xǔ）多老板一方麵口口聲聲講員工是企業的（de）主人，告訴員工“企業（yè）是我家（jiā），建設靠（kào）大家”；另一方麵卻把企業當成自己個（gè）人的，甚至為（wéi）所欲為。在這裏，老板說的和做的就（jiù）成了“兩張皮（pí）”，不利於企業的健康（kāng）發展。一個企業要想真正發展，必須讓員工（gōng）都有純淨心，讓他在企業裏能有歸屬感，能夠持續看到奮鬥的希望。作為老板，必須始終清楚企業的性質，很多企業的倒垮說到底就是在（zài）這（zhè）個認識層麵上出了問題。企業既是承載和（hé）成就老板夢想的舞台，也是承（chéng）載和成就所有員工夢想（xiǎng）的舞台。稻盛（shèng）和（hé）夫講到“企業就是一個道場”，這個道場不（bú）僅是老板也是所有員工修（xiū）煉和成就的道場。為什麽有的企（qǐ）業能（néng）夠做得很大？一個很重要的原因就（jiù）是老板清楚企業的性質。現在很多（duō）企業的（de）老板對這個概念很模糊，甚至企業上市了還是（shì）做著“家天下”的（de）迷夢（mèng）。

　　對於老板而言（yán），有合作的心（xīn）態和行為絕不是意味著虧（kuī）損，恰恰（qià）相（xiàng）反，這是一種共贏。合作，才（cái）能把大家團結起來。如果（guǒ）一個員工沒有安定感，他能安心為企業做出貢獻嗎？這就像兩口子過日子，如果（guǒ）天天鬧離（lí）婚（hūn）這（zhè）日子肯（kěn）定也過不好。對於管理者而言，合作才會讓他有更強烈的感覺，出了問題（tí）他（tā）連筋帶肉有痛感，企業（yè）做大了他能（néng）夠分享得更多的利益並（bìng）更有成就感。現在很多企業（yè）的（de）職業經（jīng）理人都是被動型的管理，就是每（měi）天不知道自己要做什麽，隻是坐在辦公室裏等（děng）著處理企業的異常問題。當（dāng）然，這涉及到管理的諸多問題，在此（cǐ）暫且（qiě）不論，最根本的是（shì）管理者沒有合作的心態。當職業經理人真正擁有了合作的心（xīn）態，就等於他把自己的心交給了企業，把企業當成（chéng）了自（zì）己的家。自己家裏出問題了，他還會坐視不管不理嗎？他會主動找（zhǎo）事情（qíng）做，而（ér）不（bú）是等著事情找他來做。他（tā）的工作才會變成真正的自動自發（fā），而（ér）不是被動應付。心態（tài）的（de）不一樣，結果就有天壤之別。對員（yuán）工而言，亦是如此，企業留人首先要解決的就是這個問題（tí），在十大心法裏我們講（jiǎng）到的第一個顆心“純淨心”就（jiù）這（zhè）解決這個問（wèn）題的。我一般會對新來的員工隻有一個要求——“把你的（de）心交（jiāo）給（gěi）我（wǒ）”。員工把心交給了老（lǎo）板，就等（děng）於把心交給了（le）企（qǐ）業。員工如果做到（dào）了這一點，其他一切的問題就（jiù）有了可能。心的交付，這樣才會把員工的價值最大化。員工價值的（de）最大化，實際上就等於企業價（jià）值的最大化。

　　在企業的內部需要合作，企業（yè）之間亦心需要合作。合作是有關雙方為了實現各自的目標，在充分認（rèn）識到彼此目標差異的基（jī）礎（chǔ）上求同存異，進行廣泛的、全麵的寫作。企業之間的合作與企業之間（jiān）的競爭（zhēng）相對應（yīng），它可以被看（kàn）作兩個或兩（liǎng）個以上的組織從各（gè）自的利益出發而自願進行的協作性和（hé）互利性的關係。競（jìng）爭並不排斥合作，競爭與合作是一種辯（biàn）證（zhèng）統一的關係。從某種程度上講，合作有利於充分提高競（jìng）爭效率。合（hé）作並不是（shì）否（fǒu）認競爭的存在，而是競爭以新的形式在新的層次上（shàng）出現，有利於企（qǐ）業從原來的價格競爭向非價格競（jìng）爭轉變，從（cóng）惡性競爭向塑造比較優勢的競爭形態轉變。雙方合作的目（mù）的就是為了增強各自的競爭優勢，從而進行更大範圍、更（gèng）高層次的競爭。在現（xiàn）實世界裏合作與競爭是並存的，合作的優勢可以通過外部競爭的壓力來體現。

　　競爭雙方既有相互對立的一麵，又有相（xiàng）互依賴的一麵，若能找出雙方共同的利益點，並為實現共同利益而結成合作夥伴關係，攜（xié）手先把“蛋糕”做大，就（jiù）能實現“共贏”，至於把“蛋糕”分配公平那是另一層麵的問（wèn）題了。當然，市場也不是和平的，競（jìng）爭不可避免，關鍵是避免惡（è）性競爭，共同維護遊戲規（guī）則。因為（wéi）惡性競爭和破（pò）壞遊戲規則會導致兩敗俱傷，而良性競爭能推（tuī）動（dòng）雙方共同前進。從本質上說，市場是競爭與（yǔ）合作的（de）混合體，既存（cún）在著利益分割矛盾，又存在著共創（chuàng）市場的互惠可能。

　　全球（qiú）一體（tǐ）化、經濟全球化的時代，強調的是（shì）合（hé）作、分工、共贏的理念。雇傭關係越來越淡化，合作（zuò）態勢越來越明（míng）顯，這已是不爭（zhēng）的事實，亦是大勢所趨。合作，就是（shì）團隊協同作戰。現在的市場競爭早已不是單打獨鬥，老板獨自撐起一片天。越是市（shì）場競爭激烈之地，大規模的軍團協同作（zuò）戰的特點越是明顯。合作，意味著要有取舍，也就是犧牲精神。什麽是犧牲（shēng）精神？就是（shì）團隊需（xū）要你做紅花的時候，你（nǐ）要做紅花；團隊需要你當綠葉的時候（hòu），你要當綠葉。有舍才有取，有舍才有得。但無論（lùn）當紅花還是綠葉，都是為了共同的利（lì）益。犧牲，不僅是角色的犧牲，有時還需要局部讓利，局部讓利才能達到組織共贏，組織共贏才能最終體現個體的價值。