中小企業（yè）的管理深陷 “救火”的惡性循環

　　實（shí）踐管理中很多人熱衷於 “救火”而忽略了 “防（fáng）火”，好的管（guǎn）理是不要讓（ràng）錯誤發生，因為（wéi）錯誤一旦發（fā）生就意味著成本，杜絕錯誤發生的唯（wéi）一方式就是係（xì）統構建企業的科學化管理模式。

　　企業每天都會出現很多問題，管理從某種程度上講就是在解決問題。但同樣是解決問（wèn）題，不同的（de）管理者解（jiě）決問（wèn）題的方式可能大（dà）不相同。無論如何，解決問題的（de）方向是不能發生（shēng）錯誤的，因為方向一（yī）旦錯了，就會導致問題（tí）不能（néng）得到（dào）根本（běn）解決，有時管（guǎn）理者（zhě）的一些管（guǎn）理動作看似是在解決問題，其實是在製造更（gèng）多更大的問題。企業管理是 “防火”還是 “滅火”，是每個企業管理者都必須考慮的方向性的（de）問題。在回答這個問題之前，我們先來看（kàn）三個故事。

　　1.扁鵲三兄弟

　　戰國時期的魏文（wén）王曾經對神醫扁鵲說： “聽說你們三兄弟都在行醫，那麽到底誰的醫術最高明呢？”扁鵲答道：“其實（shí）我的大哥醫術最高明，因為他目光犀利，一眼就能看出得病（bìng）的征兆，可以在（zài）疾病（bìng）尚未形成之前就把它治愈了，所以他的名聲沒有（yǒu）外傳（chuán），隻有我們自家人知（zhī）道，別人都（dōu）以為他是騙子。我的二哥次之，他為人治病，可以把剛剛發作的小病治好，所以他的名聲隻在家鄉（xiāng）傳播，沒有傳播到更遠的（de）地方，別（bié）人都以為他隻（zhī）能治小病。我的醫術其實是（shì）最差的，我治病的時候一直要等到病毒已侵入了血脈的（de）時候才能診斷得出來，所以要動（dòng）大手術，經（jīng）受病痛折磨的人被我治好之後，他們都認為我能夠妙手回春，所以反而我的名聲（shēng）傳播（bō）得（dé）最遠。”

　　2.曲突徙薪

　　有一戶人家的煙囪離房頂（dǐng）太近，鄰居對他說： “你家的煙囪離屋頂太近了，你應該把煙囪改為曲的（de），還有你家的柴（chái）草堆在煙囪下麵，這些都是隱患啊，容易失火。”結果這戶人家並沒聽從。後來，這戶人家果真失火了，周圍（wéi）的鄰居都提水來滅火。大火撲滅後，他設宴感（gǎn）謝那些幫他滅火的人，卻忘了感謝那個提醒他（tā）防（fáng）火的人。

　　3.墨子救（jiù）宋

　　春（chūn）秋時期，楚國要攻打（dǎ）宋國，墨子知道（dào）後不遠千（qiān）裏日夜兼程趕到楚國，勸（quàn）說楚王息兵。最終，墨子依靠自己的辯才和模擬演練成功說服了楚王（wáng）放棄攻（gōng）打宋國的計劃，一場迫在眉睫的戰爭就這樣消弭在了無（wú）形當中。返回途中經過宋國時，適逢天降大雨，墨子想到一個（gè）城門洞裏避避（bì）雨。但是，城門守衛卻把他趕走了（le），他（tā）就（jiù）像喪家犬一樣狼狽（bèi）離開了。

　　上（shàng）麵三個故事都講（jiǎng）了一個道理———防（fáng）火遠勝於滅火（huǒ）。但現實（shí）生活（huó）中很多人（rén）卻熱衷於滅火而忽略了防（fáng）火；滅（miè）火者成為座上賓，防火者成為無名英雄的大有人在（zài）。防火勝於滅火的道理在管理（lǐ）上也同樣很適用，但很多企業都在做（zuò）著背道而馳（chí）的事情。許多企業的管理者說到底就是滅火員，麵對企業（yè）每天（tiān）都在不斷發生的諸多問題，企業（yè）的管理者（zhě）盡管馬不停（tíng）蹄，忙忙碌碌（lù），但摁下葫蘆起來瓢。例如，我們見過有家企業的出貨總是不（bú）正常，企（qǐ）業的總經理奮戰在一線，但是仍然不能解決根本問題。每次交貨期將至，要麽是（shì）外發延期（qī）了，要麽是品質出問題了，企業的員工和管理者（zhě）甚（shèn）至包（bāo）括行政主管等都調到車間支援，通宵作戰，但還是不能按時出貨（huò），幾（jǐ）番折騰（téng）下來（lái），人員流失率很高，員工（gōng）身心俱疲，管理者心力交瘁，總經理甚至得了“交貨頭疼症”。企業不小，產能卻不高，幾乎所有的（de）員工和管理者都覺得自己很辛苦。問題到底出在哪裏呢？出在企業的（de）管理觀念和運作模式上。企業的管理者天天在做（zuò）著 “滅火”的事情，以 “滅（miè）火英雄”自居。其實麻煩都是他們自己直接或間接製造出來的。企業要想沒火，就（jiù）要把每一個火星都（dōu）熄滅在萌芽當中。這就要（yào）建立良（liáng）性的管理機製，從根本上去解決問題（tí）。實踐管理中很多人（rén）熱衷於 “救火”而忽略了 “防火”，好的管理是不要讓錯（cuò）誤發生，因為錯誤一旦發生就意味著成本，杜絕錯誤發生的唯一方式就是係統構建企業的科學化管理模（mó）式。

　　那麽企業（yè）管理如何做到 “防（fáng）火”而不是 “滅火”呢？主要遵循以下五個方麵的原則：

　　1.企業要樹立 “防（fáng）火”重於 “滅火”觀念

　　“防火”觀念的樹立不是停留在口頭上，也不是停留在紙麵上，而是要具體落實到每一個部門的每一次行動裏。管理者正確的（de）觀念是預防問（wèn）題永遠比解決問題重要，真正（zhèng）解決問題的高手就是預防問題的發生。例如，企業的安（ān）全生產要作為一項日常工作來（lái）抓，而不（bú）是（shì）突（tū）擊性地搞活動。各主管部門要（yào）製定詳細的安（ān）全預防措施以及相應對策，行政部門要進行有關專題知識（shí）培訓並反複演練，管理者要天（tiān）天檢查等。隻（zhī）有高標準（zhǔn）嚴要求並徹底排除（chú）隱患，才能有效避免問題的發生。

　　2.做正確的事遠比正確（què）地做事更重要

　　做正確（què）的事是指方向正確（què），正確地做事是（shì）方（fāng）法正確。如果方向對了而方法錯（cuò）了還可以進行糾正（zhèng）和調整；但如果方向錯了，方法越正確，失敗就越大；如果方向錯了，方（fāng）法也錯了，那就是錯上加錯。所以，企業管理首先要正確決策，否則企業的管理就永遠在（zài）不斷（duàn）地調整當中，行駛在（zài）不確定的軌（guǐ）道上，甚至會南轅北轍。做正確的事（shì）和正確做（zuò）事（shì）都是在 “防火”，但是，做正確的事尤為重要（yào），這也是正確做事的大（dà）前提。因此可以說，企業管理者做正確的（de）事是企業管理最有（yǒu）效的 “防火”措施，這也是企業管（guǎn）理的第一道 “防火關”。

　　3.在時間管理上，要做重（chóng）要的事而不是緊急的事

　　我們在生活中會發現（xiàn）一個現象：有人忙得恨不得將自己劈成（chéng）兩個人用，有人閑（xián）得發（fā）慌。其實，忙和閑（xián）隻是表相。忙碌的人不一定出效率和結果（guǒ），閑的人也不一定不出效率和結果。真正的管理高手有高超的指揮（huī）藝術，在氣定神閑（xián）中（zhōng）攻（gōng）城略地。一個好的（de）管理者一定深諳最重要的事情是什麽，還一定是（shì）時間管理的高手。其實，時間（jiān）管理也符合 “二八法（fǎ）則”（又名 “帕累托效應”），即一個人百分之二十的（de）時間做了百分之八十的事情，百（bǎi）分之（zhī）八（bā）十（shí）的時間在處理百分之二十的事情。管理學上有（yǒu）個著名的時間管理矩陣。根據時間管理矩陣，對時間（jiān）的處理分為四類人（rén）：Ａ 處理重要且緊急（jí）的事情；Ｂ 處理（lǐ）重要但不緊急的事情；Ｃ 處理不重要但緊急（jí）的事情；Ｄ 處理（lǐ）不重要且不（bú）緊急（jí）的（de）事情。

　　這四類人就構成（chéng）了企業的基本情況。那些整天忙於處理重要且緊急的事情的人 （Ａ類人（rén）），其實就是在做著 “滅火”的工作，他們所做事（shì）情的特點（diǎn）是：危（wēi）機、迫切，在規（guī）定的時間內必須完成。結果這種人的壓（yā）力大，整天被危機的事情牽著鼻子走，忙於（yú）收拾殘局，搞得筋疲力盡；那些更多時間處理重（chóng）要但（dàn）不緊急的事情的人 （Ｂ類人），其實是在做著 “防火”的事情。這類人比較富於遠見，能自律、平衡、節製，很少發生危機（jī）；那些把（bǎ）時間主要安排（pái）在不重要（yào）但緊急的事情上的人 （Ｃ類人（rén）），比較急功近利，被危（wēi）機牽著鼻子走，被視為巧（qiǎo）言令色，輕視目標和計劃，認為自（zì）己是無辜受害者，缺乏自製力，人情關係崩潰甚至決裂等（děng）；那些把（bǎ）自己的主要時間耗（hào）費在不重要且不緊急事情上的人 （Ｄ類人），完全不負責任，隨時（shí）都會被企業炒魷魚，基本生活都將過得一塌糊塗。

　　一個人如果常做重要事，緊急（jí）事就越少；常做緊急事，緊急事就越多（duō）。一個人把主要時間（jiān）分（fèn）配到 “不重要不緊（jǐn）急”，屬於得過且過型；分配到“緊急不重要”，屬（shǔ）隨波逐流型；分配到 “重要緊急”，屬勤奮工作型；分配到 “重要不緊急”（如戰略、健康、規劃等），屬智（zhì）慧發展型。一個企業智慧發展型的人才越多越（yuè）好，次之是勤奮工（gōng）作（zuò）型，然後是隨波逐流型，最差的是得過且過型（xíng）。一個（gè）企業的老板和（hé）管理者屬於智（zhì）慧發展型，那這個（gè）企業就比較有（yǒu）前景，有（yǒu）憂患意識，主要在做著 “防火”的事（shì）情。一個企業的老板和管理者屬於勤奮（fèn）工作型，那麽這個企（qǐ）業做得就會很辛苦，整天忙著 “滅火”的事情，這樣的企業做大做強就很難。一個企業的老板和管理者（zhě）如果屬於隨波逐流型或得過且（qiě）過型，那麽這家企業一定是走在破（pò）產的邊緣了。

　　4.重（chóng）視培（péi）訓

　　培（péi）訓就是在 “防火”而不是（shì） “滅火”。

　　現（xiàn）在企業的培訓主要存在兩大問（wèn）題：一（yī）是缺少必要的培訓（xùn），培訓一般隻是在生產部門或者營銷部門（mén）中進行；一（yī）是對培訓有錯誤的觀念認識，以為培訓是 “滅（miè）火”的動作，搞形式主義。大型的（de）企（qǐ）業每年針對（duì）所有員工都會有相應的（de）培訓內（nèi）容（róng），培訓的方式包括企（qǐ）業培訓、部門培訓、崗位培訓、外出培訓等，大企業往往會付出很多的金錢很大的（de）精力來做這個事情。培訓絕（jué）對不是可有可無或者（zhě）撒錢（qián）無效的（de）事情（qíng），而是一種投資，其回報會在日後顯現。目光如豆的人寧願把錢花在問（wèn）題發生後（hòu）的糾正和補償上，目光如炬的人會把錢花在預防問題發生的培訓上。以火災為例，平（píng）時注意培訓和演練的（de）企業也許在五分鍾之內就能全部安（ān）全撤離，在半個小時內撲滅大火，讓員工（gōng）和企業的財產損（sǔn）失降到最低。那些（xiē）不注（zhù）重相關培訓和演練的企業，員工的撤離可能要半小時以上甚至可能還會有人員傷亡，大火撲滅可能要在一小時以上，其損失是不可同日而語的。

　　5.加強控製，達到預防的目的

　　控製是企業管理最常見的字眼，包括質量控製（zhì）、財務（wù）控製、生產控製、成本控製等。一般而言，控製就是一種預防機製，企業隻（zhī）有建立完善的預防機製，才（cái）會有效防止問題的發生，這其實就是（shì）在 “防火”。企業（yè）管理過程中（zhōng）的控製又分（fèn）為事前控製、事中控製、事後控製、預防性控（kòng）製（zhì）和糾正性控製。其中，事前控製、預（yù）防性控製就是在 “防火”；事中控製、糾正性控製既（jì）有 “防火”的一麵，又有（yǒu） “滅火”的一麵，事後控製是事後總結經驗教訓。企業的事前控製和預防性控製的管理工作做得越到位，那麽事中控製、糾正性控製和事後控製就越少，這樣的企（qǐ）業就（jiù）越規範，越有發展前途。

　　企業（yè）所做的標準化都是在控製問題的發生，是預防問題發生的利器，標準化包括流程、製度、職責等。如果一個企業有較（jiào）強的執（zhí）行（háng）力，嚴格遵守管理規定和作業流程，企業的管理者（zhě）自然不會為日後（hòu）焦頭爛額的 “滅火”而（ér）苦惱。

　　企（qǐ）業的管理大致（zhì）可以分為四種：粗（cū）放式管理、標準化管理、數據（jù）化管理和精細化管理。其中，粗放式管理的（de）管理者很大程度上都是在做著 “滅火”的工（gōng）作，當企業的發展進入標準化管理、數據化管理和精細化管理階段時，企業的管理者就是在（zài）做著 “防火”的工作，並且從標準化管理到數據化管理再到精細化（huà）管（guǎn）理（lǐ），防火網越來越細密。標準化管理、數據化管理和精細化管理的精髓也在於控製。