德魯（lǔ）克｜高效管理者的八個工作方法

　　企業管理谘詢專家德魯（lǔ）克發現高效經理人並不一定（dìng）是人們慣常認為的那種領（lǐng）導者（zhě）。例如，哈利·杜魯門（Harry Truman）就一點兒魅力也沒有，可他卻是美國曆史上最有成效的總統之一。我在長達65年的谘詢生涯（yá）中，曾與許多企業和非營利性組織的最優秀的（de）CEO有過合作，同樣，他們當中的一些（xiē）人也並（bìng）非典（diǎn）型的領導者，就性格、態度、價值觀、優點和弱點而言，他們都會（huì）呈現出多樣化（huà）的（de）特征，從外向到內（nèi）斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇，什麽（me）類型（xíng）都有。

　　但他們都是高效的經理人，這是因為他們遵循了以下（xià）八個習慣做法（practice）：

　　·他們會問：“什麽事情是必須做的（de）？”

　　·他們會問：“什麽事（shì）情是符合企（qǐ）業利益的？”

　　·他們製訂行動計劃。

　　·他們承擔起決策的責任。

　　·他們承擔起溝通的責任。

　　·他們更專注於機（jī）會而不是問題。

　　·他們召開富（fù）有成效的會議。

　　·他們在思（sī）考和說話時習（xí）慣用“我們”而非（fēi）“我”。

　　前個做法賦予他們所需的指示（shì），接（jiē）下來（lái）的四個做法幫助（zhù）他們把指示轉化（huà）成有（yǒu）效的行動，最後兩個做法確保了整個組織的責任感。

　　獲得需要（yào）的指示

　　第一個做法是探究什麽事情是（shì）必須做（zuò）的。注意（yì），這個問題問的可不是“我想做（zuò）什麽？”，而是問有哪些事（shì）情我們不得不去（qù）做。認真地思考和對待這個問題，是在管（guǎn）理上取得成功的關鍵（jiàn）。哪怕是最能幹的經理人，如果沒有想過這個問（wèn）題，也（yě）可能徒勞無功。

　　杜魯門在1945年當選總統（tǒng）時（shí），他很清楚自己想要做什麽：完成羅斯福新政所（suǒ）倡導、後因二戰而延誤的經濟和社會改革。但當他開始思考哪些事情是必須做的時，他立即認識到外交事務才是（shì）真正的當務之急。於是，他把工作日程中的第一項定為請國務（wù）卿和國防部（bù）長給（gěi）他（tā）講解外交政策。結果，他成為（wéi）了美國曆（lì）史上在外交事務方麵（miàn）最富成就的總統，而且他所推行的“馬（mǎ）歇爾計劃”也引發了（le）全球經濟50年增長。

　　同樣，傑克·韋爾奇（Jack Welch）在接過通用電氣（qì）（General Electric）的CEO大印後，認識到雖（suī）然自己想要進行海外擴張（zhāng），但（dàn）企業必須做的並不是（shì）這件事，而是要砍掉那些無法成為行業老大或者老二的業務，無論他們的贏利是如何之（zhī）豐厚。

　　在回答“什麽（me）事情是必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任（rèn）務幾乎總（zǒng）不止一個。但是，高效經理人（rén）不會因此而分心。隻要有可能，他們就會集（jí）中完（wán）成一個（gè）任務。如果他們屬（shǔ）於那種變（biàn）換一下工作節奏反而效率更高的人（這種人（rén）雖隻占一小部分，但為數也還不少），他們就會選擇同時推進兩個任務。所以，在提出（chū）什（shí）麽事情（qíng）是必須（xū）做的這個問題之後，高效經（jīng）理人就要確定（dìng）哪些屬於優先（xiān）要務，並且牢牢抓住（zhù）不放。對於CEO來說，第一（yī）要務可能是重新定（dìng）義公司（sī）的使命；對於事業部負責人來說，可能是重新定義事業部與總部之間的關係（xì）。而其（qí）他任務，無論其重要性或吸引力是如何之大，都會暫緩實施。但是，在（zài）完成了最（zuì）初確定的第一要務之後，經理人又會重新設定完成任務的優先順序，而不是緊（jǐn）接著解決原來那個清單上（shàng）的第二（èr）要務。他會想：“現在，什麽事情是必須做（zuò）的？”這個問題通常會導致新的優先要務的確定。

　　我們還是以美國最著名的CEO傑克·韋爾（ěr）奇（qí）為例。他在自傳（chuán）中寫道，每隔五年他就會自問：“現在，什麽事情是（shì）必須做的？”而每一次，他都確立了一項新的（de）優先要務。

　　但是，傑克·韋爾奇（qí）在決定未來五（wǔ）年應把工作重點放在何處之前，會先把另外一（yī）個（gè）問題考慮清楚——他會自問，這個清單中排在最前麵的兩三項要務中，自己最適合承擔哪一項。確定了之後，他就會（huì）在這項任務上全（quán）力以赴，其他任務則授（shòu）權給別人去做。高效經理人會（huì）努力關注那些自己特別（bié）擅長的事情，因為他（tā）們知道，高效管理者的績效決定（dìng）了企業的績效，高層管理（lǐ）者做（zuò）得好，企業（yè）才做得好；高層管理者如果碌碌無為，企業也將一事無成。

　　高（gāo）效經理人的第二個做法是問“這是否符（fú）合企業的利益？”，它與第一個做法同樣重要。他們（men）不會問（wèn），這是否對股東、股票價格、員工（gōng）或者（zhě）經理人有利。當然，他（tā）們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股（gǔ）票價格不（bú）僅對於股東重要，對於企業也同樣重要（yào），因為市（shì）盈率決定了公司的資本成本（běn）。但是，他們更知道，凡不符合企業（yè）利益的決策，最終將損害所有利害關係人（Stakeholder）的利益。

　　在每個國家裏（lǐ），家族企業（包（bāo）括家（jiā）族所有（yǒu）和家族管（guǎn）理的企（qǐ）業（yè））都占大多數。對於在這些企（qǐ）業裏供職的（de）高級（jí）經理（lǐ）人而言，第二個做法尤其重要，在做人事決策時更是如此。在成功的家族企業裏，家族成員隻（zhī）有在比同一級別的所有非家族成員更優秀時（根據（jù）量化的評估標準來評判），才會得（dé）到晉升（shēng）。以杜邦公司（DuPont）為例，在該公司早年尚屬家族經營的企業時，它的所有（yǒu）高層管理者（除了總會計師和律師之外（wài））都是家族（zú）成員。公司創始人的所有男性後裔都可以在公司獲（huò）得一份最（zuì）底層的工作，如果想要得到晉升，就必須（xū）通過一個主要由非家族成（chéng）員組成的評（píng）審小組的審查。隻有在該小組判定（dìng）其（qí）能力和績效均優於同一級別其他所有員工後，這個家族（zú）成員才會得到提升。J. Lyons & Company曾是一家非常成功的英國家族企業（現在屬（shǔ）於某多元化企業集團），在（zài）其雄霸英國視頻（pín）服務和酒店業（yè）的100年（nián）裏，它也一（yī）直奉行這個規則。

　　提出“什麽事情（qíng）是符合企業利益（yì）的？”這個問題，並不能保證經理人做出正確的決策（cè），因為哪怕最優秀的（de）經理人也是人，免不了會犯（fàn）錯誤且心存成見。但是（shì），如果不提出這個問題，做出錯誤（wù）的決策（cè）就幾乎是必然的。

　　製訂行動計劃

　　經理人是實幹者，他們的任務就是執行。知（zhī）識在轉化為行動之前，對於經理人來說是毫（háo）無用處（chù）的。但是，在付諸行動之前（qián），經理人必須規劃好自己的路線。他需要考慮很多方麵，比如想到（dào）得到的結果、可能受到的約（yuē）束、未來要做出的修改、當中需設置的檢查點（check-in-points）以及應（yīng）該怎樣安排（pái）自己的時間。

　　首（shǒu）先，經理人（rén）要通過提出下麵的問題來確定自己想要得到的結果：“在未來一年半到二年的時間裏，企業期望我做出哪些貢獻？我要致力於取得何種結果？時（shí）限有（yǒu）多長？”然（rán）後，他要考慮行動會受（shòu）到的約束：“這條行動路線是否合乎道（dào）德（dé）？在組織內能否被接（jiē）受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀（guān）和政策（cè）？”即使答案是（shì）肯定的，也不能保證行動就會有效。但如果違反這些約束（shù）條件，行動就必定是（shì）錯誤的，會無果而終（zhōng）。

　　行動計劃是關於意願的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不（bú）能讓它成為（wéi）束縛（fù），而應當（dāng）經常對它進行修改，因為每（měi）一次行動，無（wú）論是（shì）成功還（hái）是失敗，都會帶來新的機會。商業環境、市場狀況（kuàng）的變化，特別是企業內部人員的變化，也會帶來新的機會——所有（yǒu）這些變化都要求對（duì）計劃進行修訂。製訂書麵計劃時，應當預先考慮到它需要一定的靈活性。

　　此外，行動計劃還必須（xū）創建一個對（duì）照期望來檢驗（yàn）結果的體（tǐ）係。高效經理人通常會在行動計劃中設置兩個檢查點：第一個安排在計（jì）劃（huá）時段的中間點，比如一年半的計劃會在（zài）第九（jiǔ）個月設一個檢查點；另一個則安排在計（jì）劃時段的終點（diǎn）和製訂下（xià）一（yī）個（gè）行動計劃之（zhī）前。

　　最後（hòu），行動計劃必須成為經理人（rén）時間管理的基礎。時間是（shì）經理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織（zhī）屬於何種類型，是（shì）政府機構、企業（yè）、還是非營利組織，它們從本質上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。

　　據說，拿破侖曾說（shuō）過（guò）沒（méi）有哪場勝仗是按（àn）計劃取得的。然而，他還是會為每一場戰役（yì）製訂好作戰計劃，而且比以往任何（hé）一位將軍都要細致得多。如（rú）果沒有行動計劃，經理（lǐ）人就會成（chéng）為事件的（de）俘虜。隨著事件的發展，如（rú）果不設置檢查點對計劃進行檢（jiǎn）查，經理（lǐ）人就無從知道哪些（xiē）事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分散精力的幹擾事項（xiàng）。

　　行動

　　把計劃（huá）轉化成行動的（de）時候，經（jīng）理人必須特別注（zhù）意決策、溝（gōu）通、機會（而非（fēi）問題）和會議等事項。下麵（miàn），我們對其進（jìn）行逐一討論。

　　承擔決策責任

　　在下述內容沒有（yǒu）確定之前，決策就不（bú）算達成：

　　·誰對決（jué）策的執行負責；

　　·最後期限；

　　·哪些人會受到決策的影響（xiǎng）；這（zhè）些人必須知道、理解和讚成（至少（shǎo）不會（huì）強烈反對）這個決策；

　　·必（bì）須把決策（cè）通報給哪些人，即使（shǐ）決策對他們並無直接影響。

　　大量的組（zǔ）織決策碰到了麻煩，就（jiù）是因為沒有解決這些基本的（de）事（shì）項（xiàng）。例如，30年前，我的（de）一個客戶在快（kuài）速成長的日本市場上失去了領導地位，其原因在（zài）於：該（gāi）公司決定（dìng）與新的日本（běn）合作夥伴成立（lì）合資企業，但一直沒有明確由誰來告訴采購人員，這個合作夥伴的（de）產品規格用的（de）是公（gōng）製而不是英製——從來沒有人傳遞過這個信息。

　　定期（也就是按事先確定的時間）反思決策，與（yǔ）第一步的精心製定決策一樣重要。這樣，即使決策不當，也會得到（dào）及時糾正，防止造成（chéng）真正的損失。反思的內（nèi）容，包括從行動結果（guǒ）到決策背後的假設等所有事（shì）項。

　　關於人（rén）員聘用和晉升的決策，是所（suǒ）有決（jué）策中最關鍵而又最難製定的（de）。對於這些決策，這種審查尤為重要。對人事決策的研究表明：這（zhè）些決策當（dāng）中真（zhēn）正（zhèng）成功的隻有三（sān）分之一；另有（yǒu）三（sān）分之一結（jié）果（guǒ）平平——既（jì）不算完全成功，也不算徹底失敗；剩下的（de）三分之一則是完完全全的敗筆。高效經理（lǐ）人了解這一點，所以他們會檢（jiǎn）查（chá）自己所做的人事決策的結果（一（yī）般在決策作出的六到九個月（yuè）之後）。如果發現決策（cè）沒有達到預想的結果，他們並不會武（wǔ）斷地下結論（lùn）說是當事者沒有履行結果；相反，他們會認為是自己犯了錯誤。

　　同時，經理人出於對公司、對同事應負的責任，也決不會讓（ràng）無所作為的員工占據著重要的崗位。績效不理想也許不是員工自己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員工不能勝任新的（de）崗位，就應該讓他們有機會回到（dào）原（yuán）有級（jí）別和工資水平的某個（gè）崗位上去（qù）。不過，當事人很少做出這種選擇，這些（xiē）人通常會自（zì）願離職，至少在美國（guó）公司裏（lǐ）是如此。然而，這種選擇權的存在，對公司的作用是（shì）很大的，因為這可以鼓勵人們離（lí）開（kāi）安穩（wěn）、舒適的崗位，去接受有一定風險的新職務（wù），而公司的績（jì）效，正是取決於（yú）員工大膽嚐試的（de）意願。

　　係統化的（de）決策評估（gū），還是一個強大的自我發展工具。經理人對照自己的期望來看（kàn）決策的結果，可以發現（xiàn）自（zì）己的長處所在，可以（yǐ）知道哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺（quē）或者（zhě）信息不足，可以認清自（zì）身存在的偏見，還常常可以領悟到決策之（zhī）所以沒有產（chǎn）生成果，是因為他們沒有為這個工作配（pèi）備合適的人（rén）選。把最優秀（xiù）的人（rén）分派（pài）到適合他們的崗位上去，是一項極其重要而（ér）艱巨的工作。可是許多經理人都輕視了這（zhè）項工作，原因之一是這些最優秀的人已經忙得不可（kě）開交了。

　　係統化的決策評估還可以揭示經理人自身的（de）不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領域。在這些領域裏，聰明的經理人不會自己去做決（jué）策或者（zhě）采取行動，而是授權（quán）給別人去做。這樣的領域對任何人（rén）來說都是存在的，世界上沒有全能的天才經理人。

　　大（dà）部分有關決策的討論，都假設隻（zhī）有高級經理人才會進行決策，或者隻有高級經理人的決策才重要。這是（shì）一種危險而錯誤的看（kàn）法（fǎ）。事（shì）實上，從專（zhuān）業人員和一線主管開（kāi）始，組織內（nèi）的每個層級（jí）都會有決策。在知識型組織裏，那些顯然屬於較低層級的決策是極其重要的。知識型員（yuán）工對他們的專業領域（例如稅務會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可（kě）能會影響到整（zhěng）個公司。無論是在哪個層級，良好的（de）決策能（néng）力都是（shì）一項至關重要的技能。所（suǒ）以，在知識（shí）型組織裏，必須把這項技能公開傳（chuán）授給所有的員工。

　　承擔溝通責任

　　高效經理人會確保自己（jǐ）的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的（de）理解（jiě）。具體來說，這意味著他（tā）們會與同事——包括上級、下級（jí）和同級——分享自己的計劃（huá），並且征詢這些人的意見。同時，他們（men）會讓（ràng）每一（yī）個人（rén）都知（zhī）道，為（wéi）了完成任務，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息（xī）流通（tōng）常是（shì）最受重視的，但（dàn）是，經理人也必須對同級和上級的信息需求（qiú）給予同等的重視（shì）。

　　切斯特·巴（bā）納德（Chester Barnard）1938年出版的經典著作《經理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們（men）知道了組織的黏（nián）合劑不（bú）是所有權或者命令，而是信息。但是，太（tài）多的經理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅是（shì）信息（xī）專家（例如會計人員）的事情。結果是，他們得到了大量自己並不（bú）需要也無法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個問（wèn）題最好的（de）辦法，就是每個經理人（rén）都（dōu）明確（què）自己（jǐ）所需要（yào）的信息，然後主動索取，並且不停地敦促，直到得到這（zhè）些信息。

　　專注於機會

　　優秀的經理人專注於機會而不（bú）是問題。當然，問題是必須解決的，我（wǒ）們不能（néng）粉飾太平。然而，解（jiě）決問題不管多麽有必要，都不會創造成果，充其量隻會防止遭受損（sǔn）失而已。隻（zhī）有（yǒu）利（lì）用好機會，才能產生成果。

　　因此，對高效經（jīng）理人而言（yán）最重要的一點是（shì），把變化視為機會而非威脅。要從公司內外係統地審察這些變化（huà），然後思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企（qǐ）業發展（zhǎn）的契機？”具體地說，經理人可從下麵七種情境中搜尋機會：

　　1.本企（qǐ）業、競爭對手或者行業內某次（cì）意外的成功或者失（shī）敗；

　　2.市場、流（liú）程、產品或者服務的現狀與理想狀態之間的差距（例如，19世紀的造紙業隻關注每棵樹中可以製成木紙（zhǐ）漿的10%，而完全忽視了木材中另外90%的部分裏所（suǒ）隱藏的機會）；

　　3.流程（chéng）、產品或者服務的創新，不管它們是發生在企業內部、企業外部，還是行業內（nèi）部或外部；

　　4.行業結構或者市場結構的變化；

　　5.人口（kǒu）統計學動向；

　　6.思維模（mó）式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；

　　7.新知識或者新技術。

　　高效經理人還要確保問題不會淩駕於機會之上。在大部分公司裏，每個管（guǎn）理報告的（de）首頁（yè）列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更（gèng）明智。除非麵臨真正的大災難，否則在機會沒有得到分析和妥（tuǒ）善處理之前，管理層會議上不必先（xiān）討論如何去解決問題。

　　對機會的專（zhuān）注還涉（shè）及另一個重要方（fāng）麵——人員配備。高效經理（lǐ）人把最優秀的員工用（yòng）在把握機會，而不是解決問（wèn）題上。圍繞機會配備人員的（de）方法之一，是要（yào）求（qiú）管理（lǐ）小組（zǔ）的每個成員（yuán）每隔半年編製兩份（fèn）清單，一份（fèn）列出整（zhěng）個企業的機會，另一（yī）份（fèn）列出整個企業內績效最為突出的人（rén）員。然後（hòu）對每個成員列出的所（suǒ）有清單進行討論，並將其合並成兩份總清單，把最優秀的人員與最佳的機會進行匹配。順便說一（yī）下，日（rì）本的大企業或者政（zhèng）府部門把這種匹配當作人力資源的（de）一個主要任（rèn）務，這種做法（fǎ）也是日（rì）本企業的重要優勢之一。

　　在性格、優點、弱點、價（jià）值觀和信念等方麵，高效經理人是千（qiān）差萬別的。但是，他（tā）們都有一個共同點，那就是他們會完成正確的事情。有些人天生就是高效的，但社會對高效經（jīng）理人的需求是如此之大（dà），光靠（kào）這些難得的天才是遠遠無法滿足的。提高成效是一門學（xué）科，就像其他所有學科一樣，是能夠學會，而必須學會的。