采購管理人員是什麽？

　　一位專業人士提到，作為采購與采購管理人士，自己有時要管上億的（de）工廠，有時又要到供應商（shāng）那裏（lǐ）去跟單催貨，搞得自己都不知到自己是誰。這問題問得好。采購管理人員是什麽？

　　對供應商來說，我（wǒ）們是總經理，我們的決策能左右供（gòng）應商的命運。這也是為什麽一位（wèi）首（shǒu）席采購官說（shuō），公司得願意花大（dà）錢聘請有資（zī）質的人。這是他（tā）的原話：這些人動輒影響成百上千萬的開支，不能指望一些高中畢業生來做。正因為手握生死大權，我們在決策時就得更謹慎（shèn），不但要保證公司利益，而且要確保供應商的合理訴求。需求無度、不管供應商死活（huó）的人的成功不會長久，他們也不應該成為我（wǒ）們的（de）楷模。網上有些專給（gěi）供應商下套的做法，就更不敢苟同。

　　對公司來說，我們是服務提供者。供應管（guǎn）理是個服務（wù）職能，滿足內部客戶、最終客戶的需求是我們的（de）第一要務。幾種情況要避免：（1）避免成為麻煩製造者、擋腳石。如果內部客戶有這種印象，我們得糾正，要麽（me）通過提高服務水平（píng），要麽通過教育內部客戶，讓他們更多了解為什麽有（yǒu）些事能做，有些（xiē）不能。

　　（2）避免（miǎn）成為仆人（rén）。我（wǒ）們提供服務，但（dàn）不能是仆人（rén）。仆（pú）人是人家叫幹啥就（jiù）幹啥，隻是一工具，不（bú）增加價值。作為（wéi）公司六大部（bù）門之（zhī）一（yī），采購管理應該與其他部門形成製衡關係。別的部門不合理的，我（wǒ）們要（yào）據（jù）理力爭。當然，前（qián）提是（shì）我們的素質要高，提的建議更合理，要（yào）在公司樹立威信。如（rú）果采購部門還是公司員工最不想去的地方，那八成我們還是個仆人。

　　（3）避免不（bú）給（gěi）內部客戶選擇的（de）餘地。這指的是在困難情況下，不能隻簡單地給內部客戶（hù）一個“供應商辦不到”。你可以給他們講，如果要降價5%，這些規範需要修改；如果要降低10%，這部分設計要改進。這（zhè）樣，由內部客戶來選擇。當他們（men）成為決策的一部分的（de）時侯，他們給（gěi）采購的壓力往往會降低。幾年前，我參加設計部的一位執行總監的會議，他說，一定要給客戶選擇餘地，這是非（fēi）常（cháng）強（qiáng）大的一個工（gōng）具。他指的客戶是最終客戶，但對內部客戶同（tóng）樣（yàng）適用。

　　這裏提到（dào）的客戶管理，也是大采購的主要內容之一（yī）。內部客（kè）戶要什麽就給什麽，這不是滿足客戶要（yào）求。就如我們對孩子好，並不（bú）是（shì）他們要什麽就給什（shí）麽——他們想要的，並不一定是需（xū）要（yào）的，或者與他們要花（huā）費的匹配。管理的成分不能少。

　　再回到上麵（miàn）的問題：我們有時要管上億的工廠，有時又得到供應商處去跟單。我們（men）究竟是幹什麽的？我的理解是，這都是工作的一部分。在戰略上，我們得想大（dà）的、長遠的，這樣方（fāng）向才不會錯；在戰（zhàn）術上、執（zhí）行上，我們得著眼（yǎn）小事、細節，因為不集小流無以成江海。戰略是廉價（jià）的（de）。任何戰略，不管多好，如果離開了細節，也就（jiù）跟空談沒什麽區別（bié）了。

　　要有幹實事、幹小事的實幹精神和（hé）“我不下地獄誰下地獄（yù）”的決（jué）心。人的成長往往是從（cóng）幹小事、幹實事開始的。大的問題最後（hòu）都轉化（huà）為實（shí）際小事（shì）；隻有解決小事，才能完成戰略（luè）。當然，這裏（lǐ）有個度的問題：你不能把所有的精力都花費在這些非常具體的事上，因為（wéi）一（yī）般公司都配有采購員、催貨員、質檢員等。但是，你必須理解這（zhè）些細小的事並促使員工著眼細節。