如何打（dǎ）造企業戰鬥力？

　　所謂組（zǔ）織力，簡單來（lái）說就是組織的戰鬥力；組織力是評判一個組織能（néng）力（lì）大小的一個（gè）標（biāo）準；而大小絕不是個人能力簡單的加和關係，好的組織力是單個人（rén）能（néng）力（lì）的乘積關（guān）係（xì）；差的組織力（lì）是組（zǔ）織內部之間有各種損耗。

　　因此（cǐ），組織（zhī）力的打造（zào）首先（xiān）要解決同向問題，一個組（zǔ）織內部各方麵的力量隻要不同向，一定（dìng）有著內（nèi）部的損（sǔn）耗，企業（yè）要解（jiě）決好通向問題，首先要做好計劃於總結。

　　組織力

　　任何一個組織（zhī）要（yào）產（chǎn）生組織力，首（shǒu）先取決於結（jié）構；組（zǔ）織結構決定組（zǔ）織功能。一個組織要產生充分的（de）組織力，必須（xū）要從結構（gòu）調整開始。

　　企業組織結構（gòu）的調整具體包（bāo）括（kuò）企業組織架構、部門職能、崗位職（zhí）責（zé）、人員編（biān）製等具體（tǐ）內容；企業組織結構決定了（le）企業的布局、戰略發展方向、人力資源優化等各個方向（xiàng）的發展。

　　三（sān）個原則

　　組織（zhī）結構（gòu）調整一定要遵循三個（gè）原則：責任（rèn）唯一化；“兩高一低（dī）”法則；數（shù）據可量（liàng）化。

　　責任唯一化是指企業管理過程中，對任何一件事情必須有唯一的（de）責任人；如果是一個團隊處理這個問題，要有主要責任人；凡（fán）是同一件事情給（gěi）到兩個或兩個以上的人或團隊負責的時候，這個事情一定是沒有著落，不了了之。

　　要麽是沒有把事情處理好，要麽是推卸責任，沒有（yǒu）足夠重視；因為共同負責的人心（xīn）裏會盤算，搞不好又不是我一個人的責任，最多我承擔（dān）５０％的責任；搞好了又（yòu）不是我一個人的功勞，最多我也是隻有５０％的功勞。這是人性的弱點。

　　分工明確

　　具體來書企業（yè）內部分工要明確，各負其責。例如，品保的事情不能交給生產來做；很多企業在這（zhè）方麵是犬牙交錯，責（zé）任不（bú）清，職責（zé）不明等（děng）。工作搞（gǎo）好了，各方搶功爭賞；工作（zuò）搞得不好，互相推諉指責。前麵責任的劃分不清晰，後麵的模式就沒法打造。

　　其次，所有的管理過（guò）程都（dōu）要遵循“兩高一低”法則（zé）。“兩高一（yī）低法則”即（jí）最高效率、最高品質、最低成本。做任何一件事一定有一種方式是吻合“兩高一低”法（fǎ）則的，隻有一種方式，沒有第二種方式。三者要兼顧，隻是不同時候的取舍不同，這樣管理過程才會變（biàn）得簡單而有效率。

　　最後是數（shù）據可量化，這是業務標準，就是管理的過程一定要有數（shù）據呈現。數據是最能說明問題的，對數據的解讀就是對問題的解讀；管理過程中如果沒有數據或者數據是模糊的，那麽管理一定會大打折扣。所以，任何管理都（dōu）要重視數據的采集、量化和解讀（dú）。

　　組織結構的設計

　　組織（zhī）結構設計（jì）要根據業務（wù）延伸來調整，業務延伸來源於管理的過程，管理的過程來源（yuán）於產品實現的（de）過程。

　　組織架構設計一定做到未雨綢繆，要把（bǎ）預（yù）估的未來的事情放進去，否則它一定是不合理的。同樣一件事情，要兩個或兩個以上的人負責，那這（zhè）個組織架構必定也是失敗的。

　　整個管理過程就是一條完（wán）整的鏈條，前麵做著的事情都是為了（le）保證後（hòu）麵的事情。在（zài）這個鏈條中，最核心的是要數據可量化。如果業務的分（fèn）割不清晰，就無法公正考核。所以，設置、調整組織架構的時（shí）候必須遵循（xún）三原則：責任唯一化便於追責任，便於責任的分解（jiě），便於責任的落實； “兩高一（yī）低”法則（zé）是便（biàn）於提升企業的運（yùn）作效率（lǜ），便於（yú）保證企業的運作質量（liàng），便於降低企（qǐ）業（yè）的運作成本；數據可（kě）量化便於管理的科學化、規範化和精細化。

　　隻（zhī）有（yǒu）嚴格（gé）按照標（biāo）準設計組織架構，一個企業的組織（zhī）力才會逐步強大。