【企業管理】如何保證企業管理谘詢效果的持續性（xìng）

　　谘詢公司做項目是一種以外力（lì）介入的方式去改變企業，但天下沒有不散的宴席，或者是一年或者是半載，項目結束了（le），管理谘詢公司一定會從企業裏麵撤出來。當然也有（yǒu）可能項目延期，但管理谘詢公（gōng）司總有一天會撤出企業。企業老板擔心（xīn）谘詢師撤出後項目效果不能維持（chí），谘詢（xún）師也擔心（xīn）會不會因為企業的原因（yīn）而 “一夜回到解放前”。

　　雙方的擔心都不無道理。既然這種情況（kuàng）是可能發生的（de），我們應該如何避免呢？或者說，管理升級之後的路該怎麽走（zǒu）呢（ne）？經過（guò）我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘（zī）詢長期（qī）的實踐和研究表明，要想保證項目效果不走樣，管理谘詢公司和企業方必須共（gòng）同努力做到以（yǐ）下兩（liǎng）方麵：

　　１企業堅持按標準執行（háng），走標準化之路

　　管（guǎn）理谘詢公司所做的事情很大程度（dù）上是（shì）為企業的發展打下良好的基礎，讓企業（yè）實現基業長青。谘詢師長駐企業做出的（de）製度、表單、流程等，都是企業標準化進程的產物，是企業發展的根基所在。

　　任何企業的發展過（guò）程都是由（yóu）小到大、由不規範到規範的過程（chéng）。所謂的（de）規範，就是專業和（hé）標準。小（xiǎo）企業變（biàn）成大企業的過程是異常痛苦的，對小企業而言，什麽都是有限的，資金、人才（cái）、團隊、資源等都非常有限。正因（yīn）為如此，小企業想做大、做（zuò）精、做強就顯得異常艱難。在這個異常艱難痛（tòng）苦的過程中，標準化是（shì）小企業要經曆很多次的蛻變和升級之後走向輝煌的必經（jīng）之路。管理升級的結束，也隻是完成了企業在發展曆（lì）程中的一個重要的步驟，把（bǎ）經驗過渡到了標準。經驗的特點是嚴重依賴（lài）個人，不能複製，但經驗（yàn）一旦成為標（biāo）準，就可以複製，就可以產生規模效益，從而使得企業的經驗也可以得到有效的積累和傳承。經驗過渡到標準是組織的必經之路。如果放棄管理升級而（ér）獲得的成果（guǒ），就（jiù）意（yì）味著企業要重走 “長征路”。

　　企業堅持按標（biāo）準執行，堅定地走標準化之路，其中企業領導者的決心是最（zuì）關鍵的。

　　２００５年我們正（zhèng）睿在中山做過一個項目，當時該企業（yè）的年產值是四（sì）千萬，現（xiàn）在做到了三個億。怎（zěn）麽做到的？就是因（yīn）為管理升（shēng）級幫企業走上了標準化道路。以前該企業（yè）是在暗（àn）溝裏走路，磕磕絆絆，管理升級之後就疾馳在光明大道（dào）上了。早在２００５年的時（shí）候金濤教（jiāo）授（shòu）就（jiù）告訴這（zhè）家企業（yè）的董事長（zhǎng）：管理升級的這套模式，是谘詢老（lǎo）師加上（shàng）企業的團隊經過千辛萬苦設計出來的一套科學的管理模（mó）式，所以，企業（yè）以後不（bú）管招聘什麽人，即便是總經（jīng）理，首先要（yào）做的也是執行而不（bú）是改變。這家企（qǐ）業的董事長聽進去了（le），便下了一道（dào）死命令並且一直沿用至今：無論是誰，進來半年之內不準談改變這套模式的事情！結果（guǒ）那些起初持反對（duì）意見的人（rén）在半年的操作之後，從不了解慢慢地（dì）變成（chéng）了了解，從了解慢慢地變成（chéng）了理解。因此，這套當初由（yóu）我們（men）绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频主導設計的模式使用到（dào）現在，幾乎沒有什麽改變，企業的管理也在延續當初的（de）設計，而且比當初的效（xiào）果（guǒ）更好。

　　現在的很多職業經理人普（pǔ）遍有一個毛病，那就是（shì）新進了一家企業後，立即推倒現有的與自己觀念和經驗不符的東西，建立自己的一套。這是很大的思維誤區。存在即合理，在改變之前先要吃透，因（yīn）為你一眼乍看上去的問題，極（jí）可能前人（rén）早已（yǐ）經（jīng）考慮到（dào）了，問題背後可能另（lìng）有真相，要吃透了之後再加以評論（lùn）和（hé）改變，一方麵是因為你的經驗和觀點可能是錯誤的，另一方麵是因為改變是要（yào）付出成本的。對於谘詢師做出的各種標（biāo）準化的模式，企業人員尤其是企業領（lǐng）導一定要堅持執行，要想改變也要吃透（tòu）之後（hòu）再談改變。

　　企業要把谘詢師做出的表單、流程、製度等標（biāo）準化的模式堅持執行下去，有些模（mó）式也許（xǔ）看起來很簡單，但是，懂管理的人（rén）的眼光與不懂（dǒng）管理的人的眼光差別是非（fēi）常大的。我（wǒ）們做的管（guǎn）理模式的（de）設計和管（guǎn）理方法、管理（lǐ）工具的落實，都靠要靠文字，文字包括表單和流程製度的內容。

　　管理者要明白，每一個流程、每一個製度、每一個表單的細（xì）節都是通過係統性設（shè）計的。包（bāo）括整個企業從經營到管理，從投資模式到經營模式到管理模式到執行模式。最忌諱的是摸到（dào）一堵牆就以為是（shì）一（yī）棟房子（zǐ）。谘詢師設計的（de）每一個細節（jiē）都（dōu）是經過精心研究思考和論證過的，所以對企（qǐ）業來講最重要的是堅持執行下去，不要輕易地去（qù）改變。

　　也許有的人會問（wèn）：隨著企業的（de）發展，這套標準化的模式有沒有改變的必要？肯定有，但它隻是局（jú）部的。我們當初在設計這套模式的時（shí）候，已經充分地考慮到了它的延伸性的問題。也就（jiù）是說，我們設計的模式，企業在年產值四千萬的時候能用，年產值三個億時也能用，但年（nián）產值如果到（dào）了十億以上還能不能用呢？那個時候模式還是現在的框架，隻是內容適（shì）當延伸而已，改變也是局部的，並且幅度不要太大。發展一定是在原有基礎上的發展（zhǎn），如果你（nǐ）想推倒重來，那一定是傷筋動骨（gǔ）的事（shì）情，結果往往得不（bú）償失。這（zhè）就像一個醫生給一個腳拇指爛（làn）了的病人動手術（shù）一樣，本來割掉拇指就可以了，但醫生把病人的整條大腿都鋸掉（diào）了，那這個醫生就不是在治病救人，而是在害人害己。

　　２管理谘詢公司（sī）要由（yóu）常駐轉為長期關注

　　管理谘詢公司在做項（xiàng）目時為了標準化模式的有效設計和實施，通常情況下要常駐企業半年時間，項目結束後，管理谘詢公司要由常駐轉變為長期關注。谘詢的後期服務維護跟前期駐場實施（shī）同樣重要，很多（duō）管理谘詢（xún）公司往往忽略了這一點，它們往（wǎng）往缺（quē）乏社會責任心，項目一結束就跟企業沒有任何（hé）聯（lián）係了（le），缺少跟（gēn）企業之間的長期的互動。

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频創始人金濤教授（shòu）常強調（diào）谘詢公司在項目結束後（hòu），要把企業當成自己的 “娘家”，常（cháng）回（huí） “家”看看，定期或不定期（qī）地進（jìn）行客戶回訪和顧問式服（fú）務，讓企業真切地感受到谘詢公（gōng）司是（shì）一家負責（zé）任的（de）公司，能夠長期幫助到它們解決實際問題，從而達到長期合作共贏的目的。