【企業管理】如何保證企（qǐ）業管理谘詢效果（guǒ）的持續性（xìng）

　　谘詢公司做項目（mù）是一種以外力介入的方（fāng）式去改變企業，但天下沒有不散的宴席，或者是（shì）一年或者是（shì）半載，項目（mù）結束（shù）了，管（guǎn）理谘詢公司一定（dìng）會（huì）從企業裏（lǐ）麵撤出來。當（dāng）然也（yě）有可能項目延期，但（dàn）管理（lǐ）谘詢公司總有一天會撤出企業。企業老板擔（dān）心（xīn）谘詢師撤出後項（xiàng）目效果不能維持，谘詢師也擔心會不會（huì）因為企業的原因而 “一夜回到解（jiě）放（fàng）前”。

　　雙方的擔心都不無道理。既然這種情況是可能發（fā）生的，我們應該（gāi）如何避免（miǎn）呢？或者說，管理升級（jí）之後的路該怎（zěn）麽走呢？經過我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢長期的實（shí）踐（jiàn）和研究表明，要（yào）想保證項目（mù）效果不走樣，管理（lǐ）谘詢公司和企業方（fāng）必須（xū）共同努力做到以下兩方麵：

　　１企業堅持按標準執行，走標準化（huà）之路

　　管理谘（zī）詢公司所做的事情很大程度（dù）上（shàng）是為企業的發展打下良好的基礎，讓企業實現基業長青。谘詢師長駐（zhù）企（qǐ）業做出的製度、表單、流程等（děng），都是企業標準化進程的（de）產物，是企業發展的根基所在。

　　任何（hé）企業的發展過程都是由小到大、由不規範到規範的過程。所謂的規範，就是專業和標準。小企業變成（chéng）大企業的過程是異常痛苦的，對小企（qǐ）業而言，什麽都是有限的，資金、人才、團隊、資源等都非常有限（xiàn）。正因為如此，小企業想（xiǎng）做大、做精、做強就顯得異常艱難。在這個異常艱難痛苦的（de）過程中，標準化是小企業要經曆很多次的蛻變和升（shēng）級之後（hòu）走向（xiàng）輝煌的（de）必經之路。管理升級（jí）的結束，也隻是（shì）完成了（le）企業在發展曆程中的（de）一個重（chóng）要的步驟，把經驗過渡到了（le）標準。經驗（yàn）的特點是嚴重依賴個人，不能複製，但經驗（yàn）一旦成為標準，就可以（yǐ）複製，就可以（yǐ）產生規模效益，從而使得（dé）企（qǐ）業（yè）的經驗也可（kě）以得到有效的積累（lèi）和傳承。經驗過渡到標準是組織的必經（jīng）之路。如果放棄管理升級而獲得的成果，就意味著企業要重走 “長征路”。

　　企業堅持按標準執行，堅定地走標準化之路，其中企業領導（dǎo）者（zhě）的決心是最關鍵的。

　　２００５年我們正（zhèng）睿在中山做過一個項目，當時該企業的（de）年產值是四千萬，現在（zài）做到了三個億。怎麽做到的？就是（shì）因為（wéi）管理升級幫企業走上了標（biāo）準化道路。以前該企業是在暗（àn）溝裏走路，磕磕絆絆，管理（lǐ）升級之（zhī）後就疾馳在光明大道上了。早在２００５年的時候金濤教（jiāo）授就告訴（sù）這家企業的董事長（zhǎng）：管（guǎn）理升級的這套模式，是谘詢老師加上企業的（de）團隊經過千辛萬苦設計出（chū）來的一套科（kē）學的管理模式，所以，企業以後不管招聘什麽人，即便（biàn）是總經理，首先要做的也是執行而不是改變。這家企業的董事長聽進去（qù）了，便下了（le）一道死命令並且一直沿用至今（jīn）：無論是誰，進來半年之（zhī）內不準談改變這套模式的事情！結果那些起初持反對意見的人在半年的操（cāo）作之後，從不了解慢（màn）慢地變成了了解，從了解慢（màn）慢地變成了理解。因此，這套當初由我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频主導設計的模式使用到（dào）現在（zài），幾乎（hū）沒有什麽改變，企（qǐ）業的管理也在延續當初（chū）的設計，而且比當初的效果更好（hǎo）。

　　現在的很多職業（yè）經理人（rén）普遍（biàn）有一個毛病（bìng），那就（jiù）是新進了一家企業後，立即推倒現有的與自己觀念（niàn）和經驗不符的東西，建立自己的一套。這是很大的思維誤區。存在（zài）即合理，在改變（biàn）之前先要吃透，因為你一眼乍看上（shàng）去的問題，極可能前人早已經考慮到了（le），問題背（bèi）後可能另（lìng）有真相，要吃透（tòu）了之後再（zài）加以評論和改變，一方麵是因為你的經驗和觀點可能是錯誤的，另一方麵是因為改變是要付出成本（běn）的。對於谘詢師做（zuò）出（chū）的各種標準化的模式，企（qǐ）業人員尤其是企業領導一定要堅持執行，要想改變也要吃透之後再談改變。

　　企業要（yào）把谘詢師做出的表單、流程、製度等標準化的模式堅持執行下去，有些模（mó）式（shì）也許看起來很簡單，但是，懂管理的人的眼（yǎn）光與不懂管理的人的眼光（guāng）差別是非常大的。我們做的管理模式的（de）設計和管理方法、管理工具的落實，都靠要靠（kào）文字（zì），文字包括表單和流程製度的內（nèi）容。

　　管理者要明白，每一個流程、每一個製度、每一（yī）個表單的細節都是通過係統性設計的。包括整個企業從經營到管理，從投資模（mó）式到經營模式到管理模式到執行模式。最（zuì）忌諱的是摸到一堵牆就以為是一棟房子。谘詢師設計的每一個細節都是經（jīng）過精心研（yán）究思考和論（lùn）證過的，所以對（duì）企（qǐ）業來講最（zuì）重（chóng）要的是堅持（chí）執行下去，不要輕（qīng）易地去改變（biàn）。

　　也許有（yǒu）的人會問：隨著企（qǐ）業的發（fā）展，這套標準化的模式（shì）有沒（méi）有改變（biàn）的必要？肯（kěn）定有，但它隻是局部（bù）的。我們當初（chū）在設計這套（tào）模式的時候，已經充分地考慮到了它的延伸性的問（wèn）題（tí）。也就是說，我們設計的模式，企業在（zài）年產（chǎn）值四千萬的時候能用，年產值（zhí）三個億時也能用，但年（nián）產值如果到了十（shí）億以（yǐ）上還能不能用呢？那個時候模式還是現在的框架，隻是內容適當延（yán）伸而已，改變也是局部的，並且幅度不要太大。發展一定是在（zài）原有基礎上的發展，如果你想推倒重來，那一定是傷（shāng）筋動骨的事情，結果（guǒ）往往得（dé）不償失（shī）。這就像一（yī）個醫生給一個腳拇指爛了的病人動手術一樣，本來割掉拇指就可以了（le），但醫生把病人的整條大腿都鋸掉了，那這（zhè）個醫生就不是在治病救人，而是在害人害己（jǐ）。

　　２管理（lǐ）谘詢公（gōng）司要由常駐轉（zhuǎn）為長期關注

　　管理谘詢公（gōng）司在（zài）做項目時為了（le）標準化（huà）模（mó）式的有效設計和實施，通常情況下要常駐企業半年時間，項目結束後，管理谘（zī）詢公司要由常駐（zhù）轉變為長期關（guān）注。谘詢的後（hòu）期服務維護跟前期駐場實施同樣（yàng）重要，很多管理谘詢公司往往忽（hū）略了這一點，它們往往缺（quē）乏社會責任（rèn）心，項目一結（jié）束就跟企業沒有任何聯係了，缺少跟企業之間的長期的互動。

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频創始人金濤教授常（cháng）強調谘詢公（gōng）司（sī）在項目結束後，要把企業當成自己的 “娘家（jiā）”，常回 “家”看看，定期或不定期地進（jìn）行客戶回訪和顧問式服務，讓企業真切地感受到谘詢公（gōng）司是一家負責任的公司（sī），能夠長期幫助到（dào）它們解決實際問題，從而達到長期合作共贏（yíng）的目的（de）。