【企業管理】如何細化阿米巴組織

　　細化阿米巴是一門學問，也是阿米（mǐ）巴經營的初始部分，如果這個部分出（chū）現了問（wèn）題，可能導致全盤皆輸。如何細化阿米（mǐ）巴組織，是（shì）企業不（bú）能忽視的一個問題（tí）。

　　企業如果想要延長生命周期，就要以高效（xiào）、科學的（de）組織架構作（zuò）為支撐，才能體（tǐ）現阿米巴的價值構建阿米巴經營模式是為了分工細化、責（zé）任細化（huà）以及財務細化，這是其建立的基本原則，但這並非是一成不變的，它有著一定的靈活性（xìng）。

　　當一（yī）個組（zǔ）織被無限細化之（zhī）後，最小的單位可以是個人。一個人如果能夠獨立完成一個業務，當然可以作為（wéi）最小的（de）阿米巴單位。這與“小組織”的概念並（bìng）不違背，這就是靈活性，但是要遵守一個（gè）前前提那就是能夠完成獨立業務。

　　另一方麵，能夠成為單獨的數據統計部門。

　　這個原則既有強製（zhì）性又有靈活性，強製性體現在“單獨的數據統計”，也就是說能夠獨立收集並分析（xī）相關的（de）數據信息，比如收入和支出以及預算等，這樣（yàng）才能（néng）衡量這個組織的經營（yíng）狀況。靈活性體現在沒有硬性要求是幾個人，如果一個人的日常工（gōng）作可以單獨核算也符合拆分條件。

　　除了上述（shù）兩個方麵之外，阿米巴組織細化還有一（yī）個核心前提是，構建阿米巴經營模式要圍繞企業的目標和戰略（luè）進（jìn）行，這（zhè）是一個不能妥（tuǒ）協的內容。不管一個組織有多麽豪華的陣容，隻要它的存在阻礙（ài）了企業的發展大計，它就不能成為一個分離出來的阿米巴，因為這說明（míng）該組織的利益和企（qǐ）業的最高利（lì）益相背離。

　　阿米巴建立之後，並不是萬事大吉了，因為它的自身特點是要隨著（zhe）市場的變化方向進行（háng）調整，用高度（dù）的（de）靈活性去對抗市場環境的不確定性。這時候不能盲目抓著原則不放，而是要靈活地調整相關政策，以便（biàn）適（shì）應市場和竟爭對手的變化。在阿（ā）米巴創建之初，有些組織麵臨著（zhe）虧損（sǔn）、業績下滑等狀況，不（bú）過在成員們的共同努力之下（xià），最終能克服了這（zhè）些問題。這依靠（kào）的是具（jù）有針對性的思路和策略的（de）調整。

　　比如在核算方麵，不同的部門受製於職能差別有不一（yī）樣的指（zhǐ）標，必須在了（le）解細節的前提下才能進行合理的改革。例如京瓷的一個事業部的生（shēng）產部門，每個月拿到訂（dìng）單的數（shù）量都不穩定，上下浮動較大，後來發現這就是沒有（yǒu）將核算單位細化造成的，忽略了部門（mén）內的阿米巴（bā）的差異性，用普遍性去操作特殊（shū）性，看似嚴格執行了公司的（de）某（mǒu）些原則，但實際上給公司造成了損失。

　　準確地講，“時刻調整”就是阿米巴天然具備的節奏感。不（bú）盲目地和（hé）競爭對手進行橫向比較，而是（shì）喜歡和自己進行縱向比較（jiào），隻有（yǒu）這樣才能促進組織成長。

　　原則性和靈活性永遠是統一互補的關係，而不是對立的關（guān）係（xì）。圍繞同一個經營理念運作，也都是最高利益之（zhī）下的分享者和分擔者。每個人必須擁有明確的立場，同時（shí）也（yě）能見機行（háng）事地調整這些原則，從（cóng）而讓個體和整體的（de）利益都實現最大化，損失接近最小化。這種良性的互動狀態才（cái）能（néng）讓阿米（mǐ）巴經營延續下去，否則，阿米巴隻能（néng）變成阻擋企業發展的障礙。

　　靈活（huó）劃分是一種巧妙的工作（zuò）方法，但（dàn）不能丟掉一個核心內容（róng）責任。無論阿（ā）米巴組織如何細化都（dōu）要確保責任落（luò）實到人，不能出現（xiàn）問題卻找不到擔責者。通過阿米巴經營，我們不難發現，始終用一種哲學思辨的精神去經營它（tā）既不讓它過分自由，也不讓它過於呆板，而是讓它始終保（bǎo）持在一個兼（jiān）容並（bìng）包、形態多樣的框架內（nèi），這樣就讓組織保持（chí）了鮮活性（xìng）和指向性，能夠抵禦來自外部市場的各種衝擊。