企業戰略的構成要素及意義

　　狹義戰（zhàn）略論者對（duì）戰略由哪些要素（sù）構（gòu）成有著不同的認識。一般來講（jiǎng），企業戰略由以下四個要素組成：

　　（1）經營範圍；（2）資源配置；（3）競爭優勢（shì）；（4）協同作用

　　1. 經營範圍

　　經營範圍是指企業從事生產經營活動的領域，又（yòu）稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外（wài）部壞境相（xiàng）互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作（zuò）用（yòng）的要求（qiú）。有的學者認為，確定一（yī）個企業（yè）的經營範圍，應該以那些與企業最密切相關的環境為準。因此，對於大多數企業來說，他（tā）們應該根據（jù）自己所處（chù）的行（háng）業，自己的產品和市場來確定經營範圍。就是說（shuō），隻有（yǒu）產品（pǐn）與市場相結合，才（cái）能真正形（xíng）成企業的經營業務。企（qǐ）業確（què）定經營範圍的方式可以有多種（zhǒng）形式。從產品角度來看，企業可以按照（zhào）自己產品係列的特點來確（què）定經營範圍（wéi），如半導體器件公（gōng）司（sī）、機床公司等。企（qǐ）業還可以根據產（chǎn）品係列內含的技術來（lái）確定自己的經營範圍（wéi），如計算機公司（sī）、光（guāng）導纖維公司等。

　　從（cóng）市場營銷的角度來看，企業可以（yǐ）根據自己市場來描述經營範圍。這種描（miáo）述可以有兩個出發點：一個是企業的使命，另一個是（shì）企（qǐ）業的顧（gù）客。兩者是截然（rán）不同的概念。從某種意義上講，企業的使命（mìng）是指企業如何能夠滿足市場上顧（gù）客對現有產品的需求；而顧客是指產品的現實購（gòu）買（mǎi）者。這兩者的關係有時是（shì）一致的，即企業現有的產品可以滿足顧客的需求；有時又是不一致的，顧客可能有多（duō）種需求，需（xū）要不同（tóng）的銷售渠道和不同的產品來滿足。因此，企業在描述自己的經營範圍時，就應該（gāi）考慮從哪（nǎ）個角度出發，才（cái）能真正符（fú）合企業（yè）和社會的利益。

　　在（zài）一般情況（kuàng）下，企業的使命與顧客的（de）需求是不矛盾的。但是，在多種經營的情況下（xià），企業便不能隻從某一行業的角度（dù）來定義自己的經營範圍，需（xū）要多方位多層次地研究自己的市場（chǎng）和顧客（kè），盡量（liàng）保證（zhèng）經營範圍定義的準確性。

　　2. 資源配置

　　資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響（xiǎng）企業實現自己目標的程度。因此，資源配置又稱為（wéi）企業的（de）特殊能力。

　　企業資源是企業實現生產經（jīng）營活（huó）動的（de）支持點。企（qǐ）業隻（zhī）有以其（qí）他企業不能模仿的方（fāng）式，取得並（bìng）運用適當的資源，形成自己的特殊技能，才（cái）能（néng）很好地開展生產經營活動。如果企業的資源貧乏或處於不利的境況時（shí），企業（yè）的經營範圍便會受到（dào）限製。

　　在戰略管理文獻中（zhōng），把（bǎ）資源配置作為（wéi）企業戰略（luè）的構成要素是（shì）霍弗和申（shēn）德爾的觀點。他們認為資源配置不僅是戰略中最重要的方麵，而且在確保企業獲得成功上也比經營範圍重要得多。霍弗曾在1973年對企業麵臨的戰略（luè）挑戰和應戰的問題進行了研究。他發現，當企業麵臨重大的戰略挑戰（zhàn）時，大多數獲得成功的企業會有三種反應（yīng）：

　　①企業的經營（yíng）範圍和資（zī）源配置都發生了變化（huà）；

　　②僅僅是（shì）企業的資源配置模式發生（shēng）了（le）變化；

　　③僅僅是企（qǐ）業的經營（yíng）範圍發生（shēng）了變化。

　　而那些在重大戰略挑戰（zhàn）麵前（qián）沒有獲得（dé）成功（gōng）的企業，一般不會發生上述（shù）的反應。這說明，當企業針對（duì）外部環境的變化考慮采取相（xiàng）應的戰略行動（dòng）時，一般都要對已有的（de）資源配置模式加以或（huò）大或小地（dì）調整，以支持企業總體的戰略（luè）行為。

　　3. 競爭優勢

　　競爭優勢是（shì）指（zhǐ）企（qǐ）業通過其資源配置的模式（shì）與經（jīng）營（yíng）範圍的決策，在市（shì）場上所（suǒ）形成的與其競爭對手不同的競爭（zhēng）地位。20世紀60年代（dài），西方的鋼鐵行業、機床行業等產業逐漸變成夕陽產業，銷售（shòu）額和利潤（rùn）都有下降的趨勢。同時，新技術（shù）不斷湧現，使得產品更新換代加速，競爭的問題在國際市場和國內市場上變得（dé）格外突出。在（zài）這（zhè）種情況下，戰略管理的學者們把注意（yì）力（lì）轉向了經營領域裏的競爭行為，試圖尋找出（chū）獲得競爭優勢的（de）道路。有的學者認為個別產品和市場的特（tè）性可以給企業帶來強有力的競爭地位。有的學者認為企業的競爭優（yōu）勢（shì）來自於企業根據自己的產品（pǐn）和細分市場（chǎng）所選擇的資源和技能的應用方式。實際上，競爭優勢既可以（yǐ）來自（zì）企業（yè）在產品和市場上的地（dì）位，也可以來自企業對特殊資源的正確運用（yòng）。一般來說，產品和市場的定（dìng）位對於企業總體戰略（luè）來講相當重要，而資源配置則為經營戰略起著十分重要的作用。

　　4. 協同作用

　　協同作用是指企業從（cóng）資源（yuán）配置和經營範圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說（shuō），分力之和大於各分力簡單相加的結果。在企業管理中，企業總體資源的收益要大於各部（bù）分資源收（shōu）益的和。一般來講，企業的協同作用可以分為四類：

　　（1）投資協同作用。這種作用產生於企業內各經營單位聯合利用企業（yè）的設備、共同的原（yuán）材料（liào）儲備、共同研究（jiū）開發的新產品，以及分享（xiǎng）企業專用的工具和專有（yǒu）的技術。

　　（2）作業協同作用。這種作用產生於充分地利用已有的人員（yuán）和設備，共（gòng）享由經驗曲線造成的優勢等。

　　（3）銷售協同作用。這種作用產生於企（qǐ）業的產品使用共同的（de）銷售渠（qú）道、銷售機構和推銷（xiāo）手段。這（zhè）樣，企業便可以（yǐ）少花些促銷費用，獲得（dé）較大的收益。

　　這三種協同作用實際上是發生在生產經營活動過程的三（sān）個階段上，說（shuō）明企業在每個階段上都（dōu）可以形成自己的協（xié）同（tóng）作用。最後一（yī）種協（xié）同作用是從質的方麵把握的，即管理協同作用。

　　（4）管理協同作用。這種協同作用不能（néng）用簡單的定量公式明確地表示出來，但卻是一種相當（dāng）重要（yào）的協同作用。例如（rú）不同類型（xíng）的行業在管（guǎn）理上會（huì）遇到不同的戰（zhàn）略、組織和作業的問題；當企業的（de）經（jīng）營領域擴大到新的行（háng）業時，如果在管理上（shàng）遇到過去曾處理過（guò）的類似問題時，企（qǐ）業管理人員就可以利用在（zài）原行業（yè）中積累起來的管（guǎn）理經驗，有效地指導（dǎo）和解（jiě）決這些問題。這種不同的經（jīng）營單位（wèi）分享以往的管理經驗的特性就是管理協同作用（yòng）。

　　協同（tóng）作用的值可以是（shì）正值，如2＋2= 5的效應；但（dàn）協同作用也會出現負值。從大量的（de）實踐中可（kě）以（yǐ）看出，當一個企業進入新（xīn）的（de）行業進行多種經營時（shí），由於新行業的環境條件與過去經營環境截然不同時，以往的管理經驗（yàn）發（fā）揮不了作用。在這種情況下（xià），管理協同作用的值便（biàn）為負值。

　　總體來看，衡量企（qǐ）業（yè）協同作用的方法有兩種：

　　①在企業收入一定時，評價由於企業（yè）內部各經營單位聯（lián）合經（jīng）營而（ér）使企業成本下降的情況；

　　②在企業投資一定時，評價由於（yú）企業內部各經營（yíng）單位聯合經營而使企業純收入增（zēng）加的狀況。

　　企業戰略（luè）的構成要素的意義

　　第一重意義是，認識構成要素對企業（yè）效能和效率的（de）影響。所謂效能，是指企業實際產出達到期望產出的程度（dù）；而效率則是指企業實（shí）際產出與實際投（tóu）入的比率，即（jí）實際的投入（rù）產出比。這兩個概念是切（qiē）.巴納德（C.Barnard）最先在《總經理的職能》一書中提出來的，以探討它們與企業（yè）所麵臨（lín）的變化（huà）之間的關係。在企業戰略的（de）構成要素中，企業的經營範圍、資源配（pèi）置和競爭優勢一般決（jué）定著企（qǐ）業效能發揮的程度。協同作（zuò）用則是決定企業效率的首要因素，並在企業各種特殊能（néng）力（lì）與產品和（hé）市場之（zhī）間形（xíng）成與發展。正值的協同作用會大幅度地增加企業的效率，反之則相（xiàng）反。

　　第二重意義是要使管理人（rén）員認識到這四個構成要素存在於企業各個（gè）層次的戰略之（zhī）中。企業（yè）戰略的層次不同，這四個構成要素的相對重要的（de）程度也不同。