績效考核指標設計原則

　　企業構建績（jì）效管理係統（tǒng）中最難的就是績效指標的設定。績效指標設計要按照一定的原則來進行，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢認為績效（xiào）考核指標原則包含以下6個（gè）方麵。

　　績效考核指標設計原則一：責任範圍---崗位責任書

　　既（jì）然（rán）是考核首先就要明（míng）確責任範圍，責任範圍需要（yào）依據崗位責任書確認。績效考核指標的責任範（fàn）圍（wéi）應根據一個崗百位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔（dān）的責任範圍即崗位責任書來設計。崗位（wèi），是組織為（wéi）完成某項任務而（ér）確立的，職責，是職務與責任的統一。

　　績效考核指標設（shè）計原則二：價值的體（tǐ）現---可數據量化（huà）

　　指標就像鍾表的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，隻有指針，沒有刻度的鍾表是沒有辦法去衡量時間的；同樣，隻有指（zhǐ）標，沒有目標的考核也沒法衡（héng）量業績，數據量化也是價值的體現。比如每季度考核某生（shēng）產（chǎn）車間主任的“人員流失率”指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有“百（bǎi）分之幾”的目標值（zhí），那麽這樣的考核計劃就沒有執行的價值。

　　對於初次推行績效（xiào）考核的企業，很多時候非（fēi）常困惑於各項考核內容沒有曆史數據支撐，自然也就沒有辦（bàn）法設置對應的目標值。因此（cǐ），建（jiàn）立（lì）考核指（zhǐ）標後，需要按照考核（hé）指標的計算公式（shì）收集數據、試運行一（yī）段時間方能評估出（chū）考核指標的目標（biāo）值。

　　績效考核指標設計原則三：目（mù）標分解---經（jīng）營管理指標

　　崗位指標目（mù）標來源於部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源於部門的指標目標；部門的指標目標來源於公司的（de）指標目（mù）標。公司的指標目標源於公司的戰略、公司（sī）的年度經（jīng）營計劃和公司的年度預算（suàn）。

　　部門及崗位的指標目標除了來源於公司指標目標，還取決（jué）於（yú）部門與崗位的年度工作計劃、部門（mén）與崗位的工作職責、作業（yè）流程等。任何一個企業的績效考核指標設計的依（yī）據，都離不開以上三方麵，也就是說績效考核指（zhǐ）標設計不（bú）應該脫離企（qǐ）業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。

　　績效考（kǎo）核指標設計原則四：管理過程（chéng）---階段計劃（huá）總結

　　沒有計劃沒有總結就沒有結果。有的人幹了十年，往往隻有一年的工作經（jīng）驗，因為（wéi）他不總（zǒng）結，他水平還是一般，他隻是把一年的（de）工（gōng）作重（chóng）複（fù）了十年而已。會總結的人，哪怕就幹一年他也不一樣。

　　績效考核指標設計原則五：持續改善---專案改（gǎi）善

　　專案改善是指專業人員和各級主管（guǎn）就某項工作任務或（huò）可（kě）題開（kāi）展係統（tǒng）地（dì）規劃研究,通（tōng）過現（xiàn）狀調研、科學分析、製訂改（gǎi）善措施、執（zhí）行（háng）、檢討和控製,以達到預先設定目標,且將改善方案進行標準（zhǔn）化的全部活動過程。

　　以個人或小（xiǎo）組解決單（dān）位內或（huò）跨部門間的各類問題,以達到改善目標的,更強調“改善（shàn）”二字,其改善事項較提（tí）案大且更加係統,但不能簡單等同於專案。一般（bān）一個問題對（duì）應一個解決措施,屬於提案;問題（tí）較為複雜,出現（xiàn）後並不能馬上確定產生問題的原因和對應的措施,則用專（zhuān）案改善去解決（jué）。

　　績效考核指標設計原（yuán）則六：團隊業（yè）績---經營管理結果

　　企業團隊業績是經營管理結果最直接的體現，績效考核指標的設計不（bú）能忽略業績的綁定與參與。

　　績效考（kǎo）核指標設定拓展---拉動式績效考核

　　例如下圖考核點是（shì）70分，這（zhè）個指標是（shì）70分，這不是由這個崗位這個部門決定的，他是由整（zhěng）個公司的整體實力（lì）決定了他今天的結果（guǒ）。但是我們以（yǐ）70分等於百分的話（huà），他就感覺沒有動（dòng）力，所以這裏麵有（yǒu）一個考核點，叫拉動式。我的（de）終極的目標是98/99/100，但是我階段性目標是上（shàng）升一個點。最後要拿到98分或（huò）99分。階段（duàn）式拉動考核就解決這個問（wèn）題（tí），往往我們企業在定指標的時候，直通率必須90%，現在隻有30%，現在30%你以為是他的問題嗎。那也未（wèi）必，其實是你公（gōng）司的問題。其實這種情況，公司希望你有（yǒu）進（jìn）步，把目（mù）標值定（dìng）35%，達到35%下個月就等於100。35%達到了那下個月再定40%，不定90%。這就是（shì）拉動式績效。

　　隻要是這個考核點定下來（lái）了，這個雙方商量出（chū）來的，可（kě）以達（dá）成共識就沒有矛盾。而且一旦定下來了，在這個考核點的正負5的基（jī）礎上是正常範圍，但是高於正負五的情況下，那就是不正常的範圍。高於+5的時候整個績效的設計就大不一樣（yàng），要大幅（fú）度上升。低於-5的時候整績效考核的幅度也要大幅下降，拉動式績效這就是這麽一個（gè）原理。設中級目標和考核（hé）目標，業（yè）績與考核幅度拉大。所以說，績效指標的設計，他也（yě）是有所講究得。

　　績（jì）效考核是績效管理中的重要環節，績效考核指（zhǐ）標設計原則（zé）至關（guān）重要，其製訂一定要切合企業的實際情況，既不（bú）能以偏（piān）概全、更不（bú）能照（zhào）搬照抄。如（rú）果企（qǐ）業從未實施夠績效管理、績（jì）效考核，那麽一開始的績效考核指標設計，一定要從多方麵考量，考慮到老員工的工作剛需，切不能顧此失彼。