推進績效管理的前提條件

　　企業通過績效管理來評估考核員工已經成為很普遍（biàn）的一種方式。績效考核更是解決員工薪酬激勵不足的工（gōng）具，而（ér）是（shì）否滿足推進績效管理的前提條件是企業進行績效管（guǎn）理需要考（kǎo）慮的。具體包含以下三個方麵。

　　一、目標和（hé）價值取向（xiàng）明確（què）

　　構建（jiàn）績效考核體係出發點是為了實（shí）現組織目標，所以企業首先要有明確的企業目標和價值取向。企業如果不知道自身何去何從（cóng），又談（tán）何績效考核。沒有明確考核指標目標的績效管理就無從考核。

　　二、員工的職（zhí）責明確

　　績效考核的主要依據是員工的職（zhí）責履行情況，所以很（hěn）顯然推進績效管理的前提（tí）條件是員工的職責是明確的。職責明確也是企業管理的基本要求。然而大多數企業（yè）不滿足這一條件（jiàn），特別是很（hěn）多的民營企業，規模快速（sù）擴張的過程中規範的管（guǎn）理體係並沒（méi）有建立起來，“因人設崗”“多頭領導”“越級（jí）指揮”的現象比比（bǐ）皆是。

　　有一（yī）家客戶是（shì）典型的（de）家族企（qǐ）業，老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹（mèi）妹管采購（gòu），老板娘的妹夫管市場和銷售（shòu），還（hái）有其他親戚散布在企業各個角落，照（zhào）說大家各管一攤也行，但是事實上並非如（rú）此，比如（rú）老板娘就（jiù）經常下車間去指揮工人。像這（zhè）樣（yàng）的企業推進績效管理還（hái）不如（rú）有時間（jiān）開個家庭會議，效（xiào）果可能也不亞於進行一次績效考核。

　　三、管理者存在客觀評價下屬的（de）工作績（jì）效的動（dòng）機

　　管（guǎn）理者是績效考核的直接責任者，那麽管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機也是推進績效管理的（de）前提條件，也（yě）就是說管理者要敢於肩負起一個管理者的基本職責。

　　很多企業管（guǎn）理者是否具備這樣的素質需（xū）要打一個問號，特別是在一些傳統的國營企（qǐ）業，當管理者知道績效考核的（de）結果能直接影響到員工的收入和（hé）任免，就自然或不自（zì）然的把表（biǎo）現不那麽好的下屬也給到一個不錯的考（kǎo）核結果，而表現出色的下屬（shǔ）其考核結果也沒有脫穎而出。“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一（yī）不小心因為績效考核得罪了哪個下（xià）屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩。

　　此外，企業高層管理人員（yuán）總是說自己沒有時間過問績效考核的（de）事情，不會有意識監督下（xià）屬管理者在執行績效（xiào）考核時是否盡責，對於考核結果的（de）審核或者審（shěn）批從來都是走走過場。

　　當以上（shàng）三個推進績效管理的（de）前提（tí）條件（jiàn）不（bú）滿足時，企業績效管理流於形式也就（jiù）不奇怪了。這三個推行條件也是企業人力資源部門或企業管理谘（zī）詢公司運用績效考核有（yǒu）效提升企業業（yè）績的一大前提。