中小企業績效管理如何（hé）真正發揮激勵（lì）作用

　　中小企業最大的困惑之一，就是（shì）績效考核“費力（lì）不（bú）討好”，花費了大量的精力，但成效甚微。如果一個企業的（de）考（kǎo）核僅僅為了決定發獎金，獎勤罰懶，可以不用做考核都行。年底隨便拿出一（yī）個表，設計一張紙，大致評一評，工作態度、工作量、及時（shí）性、質量，也（yě）可以把誰好誰壞評（píng）出來，也可以把獎金分下去。但對（duì）目前許多中小（xiǎo）企業來講，考核更應該發揮（huī）提升員工和企業業績（jì）的（de）目的，而不僅僅是作為分（fèn）配獎金的主要目的。

　　績效考（kǎo）核做得好，可以成為貫徹企業戰（zhàn）略的一種工具和手段，但績效考核的這個目的（de），幾乎被所有的管理者忽視掉了。比如，有（yǒu）些企（qǐ）業的戰略是一定（dìng）要做高（gāo）端（duān）客戶，總經理會（huì）上也是三令（lìng）五申，采購時一定要買好的東（dōng）西。可是散了會以後，采購經理仍不由自主地認（rèn）為作為一個（gè）優秀的（de）采購首先要給公（gōng）司“省錢”，所以他經常用一些較低的價格買一（yī）些不甚可靠的供貨原材料，最（zuì）後客戶稍微有一個緊急需求，他的貨沒供到，於是高端客（kè）戶就跑了。

　　很多企業失敗了，不是戰略做得不好。70％的（de）企業失敗是因為它的戰略得（dé）不到有效的（de）落（luò）實，沒有根據其戰略來進行績效考核。像上麵這些企業（yè）如果能有（yǒu）一（yī）些指標追蹤采購部門，比如對於目標客戶，供貨及時率必（bì）須達到100％；供應商的質量必須達到A級……就會迫（pò）使采購經理按照公司的戰略思路去采購。

　　其實，中小企業除了（le）考慮考核該怎麽有效地設（shè）定外，還有一些困惑：怎麽設定工資體係？怎麽製定績效考核的內容和指標？如何使績效管（guǎn）理真正發揮出（chū）激（jī）勵作用，而不僅僅局限於（yú）空洞的口號和方案？績效考核（hé）有哪些誤區？對於人事、財務等很難找出量化指標的職能（néng）部門，該如何考核？……

　　比如關於績效考核，公司、企業（yè）都（dōu）是要搞績（jì）效考核的，這個事情是在人力資源部（bù）的組織下進行，實際具體每個崗位的考核內（nèi）容和標準，以及相應的（de）打分，都是由部門負責人來設定的。

　　簡單（dān）說，績效考核就是對（duì）人員的“performance”進行評價（jià）和打分，而（ér）這個“performance”翻譯過來就是業績、績效，它指的是一個人工作中所有（yǒu）的過程（chéng）和結果，不僅僅是效益。通常績效考核在年初（chū）或者月初，由上級和被考（kǎo）核者（zhě）共同商定考核內容，然後平時上級對（duì）下級進行輔導，到了季度（或者月度）、年度對下級進行評價打分。一般是百分製。

　　延伸閱讀

　　績效考核都考（kǎo）什麽？

　　一（yī）個（gè）人的（de）績效考核內容具體都考（kǎo）什麽，這才是最為重要的內容。

　　首先，要（yào）分成部門和（hé）崗位，對於部門經理的（de）考核，基本也就是對部門的（de）考核，我們要具體列出考核內容。對經理下屬的崗位，也是如此。本書就是給出了大量的實例，作為（wéi）企業設定考核內容的參考。

　　本書給出（chū）的考核內（nèi）容，一般按部門分類。

　　具（jù）體（tǐ）實戰中，考核內容（róng），除了本書主要給出的量化指標（即KPI），可以有四方麵：

　　1．PKI（關鍵業績指標，即量化的指標，特點是有計（jì）算公式，如產品合（hé）格率）。這是本書大量羅（luó）列的。當本書使（shǐ）用“指標”一詞時，指量化指標，即KPI。

　　2．關鍵任務。它不是指標，而是工作任務，是該崗位（wèi）要完成的某件事情，比如職能部門可（kě）以有“推（tuī）行薪酬改革”這個關鍵任務。這也是考核表內可以（yǐ）有的重要項目，且應該（gāi）不隻一個關鍵任務。

　　3．行為考核。即某些職責的行為標（biāo）準。它既不是指標（KPI，量化的（de）），也（yě）不是關鍵（jiàn）任務，但對於一些不易量化（huà）的職責和工作，是可以用行為考核的。

　　4．在職者的能力素質。細（xì）化為個體的崗（gǎng）位知識（shí）、技能、能力是否（fǒu）合（hé）格，能得多少分（fèn）。

　　企業按照以上四類，設定（dìng）考核（hé）內容，應該就是很順利的了。

　　注意，考核內容也不（bú）必項（xiàng）目（mù）太多，一個崗位總計控（kòng）製在十項左右，也就足夠了。

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