如何發揮績效管理作（zuò）用？

　　許多企業都開始實行（háng）績效（xiào）管理（lǐ），製定了績效考核製度，但事（shì）實上卻出現了這種（zhǒng）情況:員工工作積極性（xìng）原本還不錯，但經過績效考核，員工積極性反而（ér）大（dà）大降低了。為（wéi）什麽會出現這（zhè）種“負激勵”的情況呢?如何（hé）讓（ràng）績效管理發揮作用？

　　績效管理為什麽會出現 “負（fù）激勵”的情況

　　第一種（zhǒng）原因是，員工績效考核優異時給予表揚等精神獎勵，工（gōng）作出現差錯（cuò）立即扣錢，這也是我國民營企業引進績效管理後管理者常用的手段，自（zì）認為很聰明的方式大大強化了“負激勵”的作用;

　　第二種原因是,人力（lì）資源做出的績效管理方案得不到員工（gōng）的認同，-味追求（qiú）量化考核（hé），重要但難以（yǐ）量化的工作沒（méi）有納入績效管理體係。

　　提高人的效益，我不太讚成降薪這（zhè）個措施（shī），因為這個措施是培養懶漢的（de）。我讚成下一步我（wǒ）們的獎金激勵機（jī）製要更多向那些創造績效的員工傾斜。差距是（shì）動力，沒（méi）有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。什麽是公（gōng）平，如果用鏟子把青藏高原、喜馬拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高度（dù）差都沒有，那我告訴你就（jiù）全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我（wǒ）支（zhī）持把不好（hǎo）的（de）員工（gōng）辭掉，換進來一些優（yōu）秀的（de）員工。當然，如果我們支撐不了公（gōng）司的效益了,還是要降（jiàng）薪。我們今年的考核機製變了，是五（wǔ）級考核製，D沒年終獎，C的年終（zhōng）獎可能沒有或很少。

　　一-引自任（rèn）正非於2009年3月25日在後備幹部總隊例會上的講話

　　讓績（jì）效管理發揮作用，在於抓住（zhù）績效管理的本（běn）質

　　華為能夠充分發揮績效管理（lǐ）的作用，歸（guī）根結底（dǐ）在於華為的管理者抓（zhuā）住了績效管理的本質，就是無論什麽樣的績效管理辦法，都圍繞著激發員工工作動力、提高員工工作績效這個目的來展開。一旦背離了這一一目的，再完善的績效管理製度也不會發（fā）揮任何實質性作用，甚至還會（huì）起（qǐ）到反作用。

　　許多企業的管理者都想通過績效考核，全方位評價員工，做到滴水不漏。雖然想法是好（hǎo）的，但（dàn）全方位考核得出的（de）結論往往是老好人得分最高，慢慢地（dì）全公司員工最後都變成了老好人。華為總裁任正非指出，想要（yào）通過三百六（liù）十（shí）度無死角找人（rén），企業是會完蛋的。

　　任正非說，別指（zhǐ）望公司會有（yǒu）完人（rén），什麽是完人?剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是（shì）完人，華為不需要（yào）完人，華為隻需要能做出貢獻的人。而這，也道出了華為（wéi）績效管理之所以能發揮巨大作用的真（zhēn）諦。

　　同時，許多企（qǐ）業管理者將加班也納（nà）入績（jì）效考核中，認為加班越多的人越（yuè）好，應該給高分（fèn）。但華為認為，有的員工不（bú）加班，但績效（xiào）很好，說明他潛力大（dà），應該多給他加擔子，而不是打擊他。華為認為（wéi），績效考核不是（shì）為了找缺點，但有些企業管理者認為隻（zhī）有找到員工的缺點才（cái）算成功，甚至將其缺點和問題放大，最後將員工打倒。而華為的原則是，任何-種管理辦法都不能傷（shāng）害（hài）到優秀的奮鬥者，即便是那些不聽（tīng）話的（de）奮鬥者，隻要有貢獻，就應該得到激（jī）勵。

　　有些人是出了名的“大嘴巴”，他（tā）喜歡把企（qǐ）業（yè）中的問題和毛病（bìng）用大喇（lǎ）叭的（de）方式喊出來，這讓很（hěn）多人顏麵掃地，而且喜歡（huān）“吹牛”，把別人不敢想的事情吹得天花亂墜，而且（qiě）還喜歡跟老（lǎo）板（bǎn）叫板，敢於得罪任何人（rén）......如果按照其他企業的績效評價標（biāo）準（zhǔn），餘承東都不可能（néng）得（dé）高分，更別說提（tí）拔重用了。但華為堅決使（shǐ）用這樣的“歪（wāi）瓜裂棗”，即便（biàn）在餘承東初掌移動（dòng）終端時，針對運營（yíng）商的一係列舉措讓業績（jì）短時（shí）間下滑，也沒有把他拿下，而是堅持相信他。最（zuì）終（zhōng），華為（wéi）手機在餘承東的帶領下一飛衝天，成為全（quán）球前三，中國（guó）第一。而這樣的例子，在華為比（bǐ）比皆是。

　　華為（wéi）對績效考核結果的執行（háng），有著完備的製度支撐，將考核結果與個人利益緊密關聯（lián）起來，如完不（bú）成承諾，整個團隊將麵臨如下境遇:

　　1.主管降職或（huò）免職，強調理由的免職，指責別人的罪加一-等。

　　2.被處分的幹部- -年內不得提拔，更不能跨部（bù）門]提拔（bá）。

　　3.副職不能提拔為正職（zhí）。

　　4.凍結本部門下一年度調薪。

　　5.從該部門調出的（de）降職使用。

　　華為績效管（guǎn）理強調按價值貢獻，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，這樣才能讓華為這（zhè）輛列車跑得更快。或者說，華為的績效管理機製之所以能夠起到激勵員（yuán）工（gōng）、提高員（yuán）工工作績效的作用,用四個字來概括就是“優勝劣汰”。用任正（zhèng）非的話說就是,華為（wéi）不養懶漢，價（jià）值分配更多（duō）地向雷鋒、向高績效者傾（qīng）斜，拉（lā）開先進與後進（jìn）員工之間的薪酬差（chà）距，通過這種差距，激勵後進員工努力奮鬥。

　　所以，我們通過華（huá）為的績效管理可以看到，如何（hé）讓績（jì）效管理發揮作（zuò）用？績效管理隻有在（zài）詳盡的規範製（zhì）度之下，才能打造出齊禮協力的團（tuán）隊，提升業績，企業也（yě）才能最終獲得發展。