華為薪酬戰略規劃，華為（wéi）留人（rén）用（yòng）人薪酬體係

　　華為（wéi）員工的高薪酬在業界極負盛（shèng）名，通過利益分享來團結員（yuán）工，將員工個人利益與公司利（lì）益緊密（mì）結合在一起。盡（jìn）管華為（wéi）也有大量人員流動，工（gōng）作壓力之大也人（rén）盡皆知，但是華為的核心人才（cái）卻始（shǐ）終如一，而且一直保持著強（qiáng）勁的戰鬥力，而這（zhè）與華為的（de）薪酬戰略規劃不無關（guān）係。

　　首先，讓我們來簡單了解一（yī）下華為公司薪（xīn）酬體係戰略的幾個發展階段，看一看華為薪酬戰略體係是怎樣建立並發展起來的。

　　薪酬戰略規劃第一個階段

　　1988 ~ 196年。此時，華為處於創業初期，非（fēi）經濟性薪酬處於主（zhǔ）導（dǎo）地位，公司實行的是內部成長戰（zhàn）略，內部資源貧乏，外部環（huán）境惡劣，企業發展受到人力、財力、物力的限製，通信人才的急需與無法支付競爭性（xìng）薪酬（chóu）也是當時的主要（yào）矛盾，這個階段華（huá）為的薪酬和福（fú）利都低於市場平均水平。

　　但是，當時創（chuàng）業的衝動和（hé）對成功的憧憬，卻吸引了一批優秀（xiù）人才來到華為（wéi），此時華為薪酬激勵主要是靠支付員工非經濟（jì）性薪酬，如隻要幹出業績，剛畢業兩年（nián）的大學（xué）生也可以管理-一（yī）個五六十人的部（bù）門。當時，華為出（chū）現了（le）19歲的高級工（gōng）程師，7天成為高級工程師（shī）的飛速提升以及虛擬股權（quán）激勵製度。2002年以前，華為員工年終獎發放的不是現金而是股權。

　　薪（xīn）酬戰略規劃（huá）第二個階段

　　1997~ 2002年。華為在這個時期處於高速發展階段，1997年以（yǐ）後，華為開始多元化經營，對優秀人才的需求巨大，此時的華（huá）為主要采用“壓力+補助+加（jiā）班費+獎金"的（de）方式，每個薪酬要素（sù）又有自己的特色，基本結構大致為“基本工資+股票+福利”。

　　此階段的華為薪酬體係中，包括了基礎薪酬、崗位薪酬、學曆薪酬（chóu）、職務薪酬、技能薪酬，等等。如2000年華為應屆本科生（shēng）起薪4000元，碩士生起薪5000元，社會招聘進入公司的員工，3個月左右加一次（cì）薪，加薪幅度200~ 3000元（yuán）不等。當時（shí），華為（wéi）的薪酬水平已經比深圳- -般公司高出了15% ~ 20%，高薪酬作（zuò）為企業第一推動力開始將華為推上高速發展的軌道。

　　我們要培養商人，不是培養教授，不要搞學術論文。我們的價值評價體係要調整，漲不漲（zhǎng）工資要看你是否為公司創造利潤，而不是看你的學術（shù）論文有多好。--引自《任正非在華為通信工作會議上的講（jiǎng）話紀（jì）要》(1997)

　　此階（jiē）段華為全員持股也逐漸轉變為虛擬受限股（gǔ），從“普惠”走向“重（chóng）點激勵”，華為福利機（jī）製不以身份和資（zī）曆來分配，而（ér）是按貢（gòng）獻大小作為利益分配的標準（zhǔn），這也烙上了華為獨有的標簽。華為人（rén）力資源管理將其視為動態分配機製的體現，將獎金發放視為一種藝術，各項補助、加班費都體現（xiàn）出“人本管理”的思想。

　　薪酬戰略（luè）規劃第三個階段

　　2005年至 今。2005年， 華為高層進行（háng）了多輪激烈討論，最終決定（dìng）幹部選拔以績效為（wéi）準，績效在前25 %的才看關鍵行為（wéi）過程，沒有進入前25%的，不在提拔之列。這樣，華為（wéi）就從製度層麵杜絕了通過拉關係、走後門晉升。2006年，華為進一步推行了薪酬改革，華為薪酬製度開始實（shí）行按（àn）責（zé）任、績效（xiào）、貢獻付酬（chóu），而不是按資曆付酬。具有奮鬥精神、勇於承擔責任、衝（chōng）鋒在前並做出貢獻的員工是此次薪酬改革（gé）的受益者，安於現（xiàn）狀的老員工（gōng）會被公司從崗位上（shàng）調整下來（lái）。

　　總體來說，高薪酬必然會帶（dài）來高滿意度及忠誠（chéng）度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業薪酬缺乏市場競爭力，就會（huì）造成企業核心員工流失，進而陷入企業不斷招聘新員工以滿足企（qǐ）業運（yùn）營，而老員工不斷離職的惡性循環。這對企業而言是致（zhì）命的巨大浪費，華（huá）為的人力資源管理規劃薪酬（chóu）製度改革與（yǔ）發展給企業帶來的啟示就是，薪酬製度的公平性與競爭力是相對的，需要（yào）根據企業所處的發（fā）展階段和（hé）經濟承受能力來決定。

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