明確崗位職責的重要性

　　小毛明天就要參加小學（xué）畢業（yè）典（diǎn）禮了。

　　於是爸爸上街給小毛買了條新褲子，小毛回家一（yī）試，爸爸發現褲子長了一寸。吃晚（wǎn）飯的時候，趁奶奶、媽媽和嫂子都在（zài）場，爸爸將褲子長（zhǎng）了一寸的事說了一下，飯桌（zhuō）上大家都沒說（shuō）什麽（me），又聊起別的事，這（zhè）件事就過去了。

　　媽媽睡得比較晚，臨睡前想（xiǎng）起兒子的（de）褲子還長一寸。於是（shì）就悄悄地一個人把褲子剪好，又放回了原處。

　　半夜裏，嫂子猛然驚醒，想到小叔子（zǐ）褲子還長一寸，自己輩分小，理應去做。於是披衣起床，將褲（kù）子弄好才（cái）安（ān）然入睡。

　　老奶奶醒得早，想起今天是孫子的大日子，褲子（zǐ）還沒（méi）搞好，於是將褲子又裁了一寸。

　　最後，新褲子短（duǎn）了兩寸（cùn）。小毛（máo）不能穿新褲子參加畢業典（diǎn）禮，照畢業相了。

　　故事是虛構的，但來源（yuán）於事實。一個團隊，一（yī）個企業，員工（gōng）僅有良好的願望和（hé）熱情是完全不夠的，還需要有明確的規則來分工和協作。團隊協作需要默（mò）契，但這種習慣是（shì）靠日積月累達成的。在協作初期，還需要用明確的規則來引導形成做事的（de）素養。沒有規則，不成方圓，各自為政的做法，會將好心引向（xiàng）災難的結果。

　　工作職責（zé）按性質可以劃分（fèn）為例（lì）常性（xìng）工作（zuò）和例外性（xìng）工作。

　　例常（cháng）性工作：指崗位日複一（yī）日需要不斷重複的工作，這類工作一般都可以通過文件的形式給予明確規定。

　　例外性工作：指崗位的臨（lín）時任務性工作，比如突（tū）發事件的處理、領導臨時交代的任務和（hé）階段性（xìng）項目工作等。有些崗位的工作主要以項目（mù）為主，項目是常態（tài），一個項目結束，另一個項目開始，這樣執行項目就是例常性工作，而不是階（jiē）段性工作。

　　根據經驗，例常性工作（zuò）需要占據（jù）大部分的崗位工作時間，不過職位越高，占據的時間越小。一般來講，高層人員至少應該占（zhàn）據60%以上工作時間，中層人員為80%以上，基礎人員為90%以上。如果例常（cháng）性工作占據的時（shí）間比例過小，則必須在職責界定和工作安排上（shàng）進行優化，對工作職責進行重新的設計，以將例外工作例常（cháng）化。

　　工作例常化的好處在（zài）於可以（yǐ）建立工作規（guī）範，讓經常必須處理的事情有章可循，減少溝通協調的時（shí）間，提（tí）高工作（zuò）的效率，降低成本。所以，例常性工作必須占據企業工作人（rén）員的大部分時間。管理好的企業波瀾不驚，員工忙中有序，在自動中完成（chéng）絕大多數的事情，領（lǐng）導不（bú）需要進（jìn）行過多的指導和幹（gàn）預。GE原任總裁韋爾奇曾說過“所謂管理越（yuè）少（shǎo），公司越好”，說的就是這個意思。

　　另外，工作例常化的壞處在於時間長（zhǎng）了，企業就會僵化，一切循規蹈矩，難於應對變化。所（suǒ）以（yǐ），每過一（yī）段時間，企業就需要重新審視自己的運作，發（fā）現需要改進和提高的地方。這種改進和提高，一般來講，可以是局部的（de），以提高效率（lǜ）為目的；也可以是整體的，以戰略變更（gèng）為（wéi）牽引，以滿足乃至超越（yuè）客戶（hù）價值的需要為導向（xiàng），進行重大的調整（zhěng）。

　　根據我們對企業的了解，許（xǔ）多企業的職責劃分和製定並不清晰（xī）。盡管許多企業都有部門職能說明（míng）書、崗位責任書、作業（yè）流程等，但並不能清晰合理地劃分職責，準確簡單地定義職責，崗位責任書就形同虛設，對管理不能產生實際（jì）的幫助。這種現象（xiàng）頗為廣泛，原因在於企業（yè）製定這些文件缺少一些基本（běn）的方法。

　　明確職責主要是明確例常性的工作。一般來講，需要對所有的責任進行分析和拆解，將細化和明確化的責任落實到人頭，隻有通過一（yī）對一的鎖定，責任才算（suàn）明確。職責（zé）不清（qīng），90%的問題是出在工（gōng）作的配合環（huán）節。我們可以通過流程分析，仔細研究這些容易產生問題的環節，分析不同崗位在此環（huán）節（jiē）中扮演的角色（sè），需要擔（dān）負的工作，並通過流（liú）程文件的形式給（gěi）予清晰的界定和規範。

　　劃分清楚職責，還需要對（duì）職責進行準（zhǔn）確簡單（dān）的定義，製（zhì）定崗位職責說明書是下（xià）一步的工（gōng）作（zuò）。製定崗位職責說明書需要遵循一定的規範，專業的人力資源（yuán）谘詢公司往往在這一塊（kuài）投入大量的精力，規定各種條目，製作（zuò）盡善盡美的文件。其實有些工作（zuò）完全沒有必要。企業製定（dìng）職責（zé）說明書隻要能滿足基（jī）本的工作要求即可。製定過多的文件，完全是一種負（fù）擔。根據我的經驗，這些“大塊頭”的文（wén）件，基本沒人會仔細看。投入很多，產出很少。而且，過多的（de）條目（mù）容易（yì）讓使用者迷失了重點（diǎn），形式上的完善，往往掩（yǎn）蓋了關鍵問題的缺失。這樣會看起來很好，用起來卻很（hěn）遺憾。

　　職（zhí）責說明書一般有以下這些（xiē）條目：職位名稱、督導關係（xì）、使命陳述、職責說明（míng）、任職要求、崗位授權等。在條件不成熟時，可以大膽地去除能力（lì）素質、工作接觸、工作條件、工作流程（chéng）等。在有其他文件時，也可以大膽地去除組織結構圖、下屬匯報關（guān）係等，免去不（bú）必要（yào）的筆墨。

　　海爾OEC管理法的核心是，對工作的（de）分解強調“三個一”，即分解量化到每一個人（rén）、每一天、每一項工作。在海爾，大到機器設備，小到一塊（kuài）玻璃（lí），都清楚標明事件的責任人與事（shì）件檢查的監督人（rén），有詳細（xì）的工作內容及考核標準，如此形成環（huán）環相扣的責任鏈，做到了“獎有理、罰有據”。海（hǎi）爾冰箱總共有156道工序，海爾精細到把（bǎ）156道工序分為545項（xiàng）責任，然後把這545項責任落實（shí）到每（měi）個人的（de）身上。這樣明確責任，是海爾成功的基礎。

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