年度經營計（jì）劃（huá）的平衡性原則

企業（yè）管理的本質是保障今天的利潤和未來持續（xù）盈利的能力。作為企業（yè）掌舵人，應當（dāng）一手（shǒu）抓現在（zài），一手抓未來，其原因（yīn）在於：企業今（jīn）天（tiān）的結果很大程度上（shàng）不是今天的決定造成的，而是兩三年前的決定造成的。要（yào）想兩三年後企（qǐ）業能夠發展得越來越好，必須在當下就考慮未來的發展（zhǎn）規劃問題。

绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢（xún）《設計利潤：年度經營計劃製定與實施》一書整理了年度（dù）經營計劃的平衡性原則的相關內容。年度經（jīng）營計劃的平衡性原則是指：年度經營不僅要保障利（lì）潤，還要規劃發展；不僅保障本年（nián）度的經（jīng）營目標，還要有助於未來目標的實現。

在當前我國經濟快速發展的背景下，不少企業往往因顧及年度財務數據（jù）是否漂（piāo）亮，或高級經理人（rén）迫於自身的績效指標壓力，而將（jiāng）保障當年度的短期利潤作為（wéi）企業（yè）最重要的目標（biāo），然後舉全司之力投入，乃至殺雞取卵（luǎn）、竭澤而漁，導致有限的資源被透支，企業失去發展的後勁，這顯然是不可取的。然而（ér），將長遠的發展（zhǎn）規劃（huá）排在第一位，犧牲短期利潤，換取發展進步，就一定（dìng）是正確的嗎？其實不然，在（zài）經濟周期的低（dī）穀（gǔ）到來之時，擁有豐厚的（de）現金儲備是公司抵禦風險的基石，是活下去的（de）保障，隻有活下來，才談得上發展，談得上未來。

無數企業，錯將產（chǎn）業的光明前景當作了企業自身的美好未來，以為進入了一個朝陽行業，就一（yī）定會形勢一片大好，殊不知，在（zài）行業的萌芽期，企業的存活率極低，往往還沒有等到盈虧平衡的那一（yī）天，企業就破產了，這樣（yàng）的案（àn）例比比皆是，結局令人十分惋惜。

作（zuò）為（wéi）年度目標的“利潤”，具有明確的指向，而“發展”作（zuò）為年（nián）度經營目標，具（jù）體包（bāo）括那些方（fāng）麵呢？ 

第一（yī），戰略的檢討（tǎo）。每一年應當對企業的內外部環境進行係統性（xìng）分析，進而檢（jiǎn）討企業的商業（yè）模式是否還能很好地適（shì）應行業發展（zhǎn）趨勢，根據檢討結果，設計年度經營策略，或調（diào）整企業發展戰略。

第二，人才的規劃和（hé）團隊的培養。人才的規劃（huá）不僅僅是對未（wèi）來（lái）一年所需人才的預測，更是（shì）從未（wèi）來發展的人才需求出發，考慮業務（wù）變遷對特殊（shū）人才的需求，結合人才培養的長期性，來盤點當前的人才結構，製定年（nián）度人才規劃（huá）；結合（hé）戰略勝任力的要求，製定（dìng）人才培養（yǎng）計劃，優（yōu）化人才梯隊建設。

第三，核心技術與核心競爭力的提升（shēng）。企（qǐ）業對核心技（jì）術進行持續的研發投入，對產業新機會進（jìn）行的培育，都（dōu）是事關未來發展的重要舉措。

第（dì）四，組織能力的培養。以組織能力建設的確定性，來應對外部風險的（de）不確定（dìng）性，是企業增強風險抵（dǐ）抗能力的基礎。

第五，資源的準備（bèi）。統籌考慮未來發展所需的各類有形資源和無形資源，對於需（xū）要長期積累才能形成價值（zhí）的（de）無形資源，需要（yào）提前布局，提前獲取。

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