集團子公司各自為政，廣州集團管控谘詢（xún）公（gōng）司如何統合戰略執行（háng）？

　　子公司“各自為（wéi）政”：集團發展的絆（bàn）腳石

　　在（zài）集團企業不斷發（fā）展壯大的進程中，旗下子公司各自為政的（de）情況屢見不鮮（xiān），已然成為阻礙集團持（chí）續前行的一塊巨石。在戰略實施層麵，當集團精心製定了（le）進軍新興市場、開拓新業務領域的宏偉戰略時，部分子公司卻僅僅著眼於自身短期的業績（jì）增長，對集團戰略置若罔聞，依舊將大量的（de）人力、物力和財力資源傾注於（yú）傳統業務，導致集團（tuán）在新（xīn）興市場的布局嚴重滯後（hòu），錯失了搶占市場先機的（de）黃（huáng）金時期，就（jiù）如同某集團製定了向新興市場拓展的整體戰略，然而部分（fèn）子公（gōng）司卻因過於關注自身短期利（lì）益，繼續將大量資（zī）源投入到成熟但增長緩慢的傳統市場，導致集團在新興市場的布局（jú）嚴重滯後，錯失了（le）最佳發展時機。

　　資（zī）源利用上，各自為政的子公司也（yě）會造成極大的浪費（fèi）。不同子公司為了自身業務發展（zhǎn），各自搭建獨立的（de）研（yán）發、營銷和生產體係，導致資源分（fèn）散，無法形成規模效應。比如（rú）在研發環節（jiē），各子公司可能都在（zài）進行（háng）類似的技術研發，但由於缺（quē）乏溝通協作，不僅耗費大量資金和人力，研發成果也無法在集團內廣泛應用，降低了集團整體的創新效率（lǜ）和競爭力。以一（yī）家（jiā）多元化經營的大型集團為例，旗下的子公司C和子公司D都在進行人工智能相關技術的研發，但由於彼此缺乏溝通與協作，不僅投入了雙倍的研發資金、人力（lì）和時間成本，研發（fā）成果也因無法共享與整合，難以在集（jí）團內廣泛應用，大大降低了集團整體的創新效率和競爭（zhēng）力。

　　集團企業的一大優勢是各子公司協同發展，產生“1+1>2”的協同效應。可一（yī）旦子公司各自為政，這種協（xié）同效應便無從談起。在市場營（yíng）銷方（fāng）麵，各子公司各自為戰，推出的產品和服務缺乏統一規劃與協同，不僅（jǐn）無法形成強大的品牌合力，還可能導致市場定位混亂，讓消費者對集團品牌產生困惑，削弱了集團在市場中的（de）整體（tǐ）競（jìng）爭（zhēng）力。例如，某集（jí）團旗下的多家子公司都在推出（chū）智能家居產品，但由於（yú）缺乏協同，產品功能、設計風格、宣傳口徑各不相同，消費者在選擇時感到十分困惑，難以形成對集團（tuán）智能家居品牌的（de）統一認（rèn）知，這無疑（yí）影響了產（chǎn）品的（de）市場推廣和銷售（shòu）。

　　追根溯（sù）源：探尋問題成因

　　子公司各自為政（zhèng）的現象對集團發展造成（chéng）了諸多阻礙，而深入剖析其背（bèi）後的（de）成（chéng）因，主要體現在管（guǎn）控（kòng）模式不合（hé）理、溝通（tōng）與協作機製缺失以及利益分配不均這幾個關鍵方麵。

　　（1）管控模式不合（hé）理

　　管（guǎn）控模式是集團對子公司管理的基礎框架，其合理性直接影（yǐng）響子公司的行為。目前常見的管控模（mó）式包括集權型、分（fèn）權型和混合型，而每種模式若運用不當，都可能引發子公司各（gè）自為政的問（wèn）題。

　　集權型（xíng）管控模式下，集（jí）團總部對下屬子公司的（de）決策、運營等各個方麵都進行嚴格把控。雖然這種模（mó）式（shì）在一定程度上能夠（gòu）保證集團戰略的一致性和資（zī）源（yuán）的集中調配，但過度集權會導致子公司缺（quē）乏（fá）自主決策權，難以根據市場變化（huà）快速做出反應。例如，在市（shì）場需求突然變化時，子公司需要層層上報審批才能調整生產計劃，這往往會錯失最佳（jiā）時機，久而久之，子公司可能會為了自身（shēn）業務的靈活性，在一些決（jué）策上自行其是，出現“各自為政”的現象。某集團在集權管控下，子（zǐ）公（gōng）司在拓展新業務時，需等待（dài）總（zǒng）部冗（rǒng）長的審批流（liú）程，錯過市（shì）場先機，此後（hòu）子（zǐ）公司便私下開展類似業務，導致與集團戰略脫（tuō）節。

　　相反（fǎn），分權型管控模式給予子公司（sī）較大的自主權，子公（gōng）司在戰略製定、業務拓展、資源分配等方麵有更多的決策權。這（zhè）種模式能（néng）激發子公司的積極性和創新能力，但如果缺乏有效的監督和約束機製，子公司可能會過於追求自身利益最大化，忽視集團整體（tǐ）戰略目標。比如，一些（xiē）子（zǐ）公司為了追求短期業績，可能會盲目投資（zī）一些（xiē）與集團整體（tǐ）戰略不符的（de）項目，導致資源分散，損害集團整體（tǐ）利益。曾有集團旗下子公司在分權模（mó）式下，未經充分評估便投資高風險項目（mù），雖短期內業績提升，但項目失敗後給（gěi）集團帶來（lái）巨大損（sǔn）失。

　　而混合型（xíng）管控模式（shì）雖然試圖平衡集（jí）權與分權，但（dàn）如果在實際操作中不能明確劃分集團總部與子（zǐ）公司的權責邊界，也容易引發管理混亂，使得子公司在決策時無所（suǒ）適從，或者趁機（jī）鑽空子，導致（zhì）各自為政的局麵。像有的集團采用混（hún）合型管（guǎn）控，在重大投（tóu）資決策上，總部與子公司職責不（bú）清，出（chū）現互相推諉或爭權的情（qíng）況，影響（xiǎng）集（jí）團戰（zhàn）略執行。

　　（2）溝通（tōng）與協作機製缺失

　　在（zài）集團企業中，順暢的溝通和高（gāo）效的協作是實現協同發展的關鍵。然而，許多（duō）集團內（nèi）部存在信息傳遞不暢的問題。不同子公司之間、子公司與集團總部之間，可能（néng）由於層級過（guò）多（duō）、溝通渠道不暢通（tōng）等原因，導致信息在傳遞過程中出現延誤、失真（zhēn）。例如（rú），集（jí）團總部製定了新的市場推廣策略（luè），需要各子公司配合執行，但由於信息傳遞不（bú）及時，部分子公司未能及時調整（zhěng）市場策略，仍然按照（zhào）舊有方式運作，這不僅影響了集團整（zhěng）體的市場（chǎng）推廣效果，也使得子公司（sī）之間的協作出現脫（tuō）節。某集團新的促銷（xiāo）方案因溝通不（bú）暢，部分子公司未及時執行（háng），導（dǎo）致市場反應不佳，各子公司還互相指責。

　　同時，部門間缺乏（fá）協作平台（tái）也是一個突出問題。各子公司往往更關注自身的業務目標和業績，缺乏跨部門合作的（de）動力和機製。在麵對一（yī）些（xiē）需要多個子公司共同參與的項目時，由於（yú）缺乏有效（xiào）的協作（zuò）平台，各子公司之間難以進行有效（xiào）的溝通和協調，導致項目進展（zhǎn）緩慢，甚至失敗。例（lì）如，在開發一款新產品（pǐn）時，研發（fā）子公司（sī）、生產子公司和銷售子公司之間如果缺乏（fá）協作平台，就可能出現研發與（yǔ）市場需（xū）求脫節、生產進度與銷售計劃（huá）不匹配等問題，使得整個項目無法順（shùn）利推進，也無法實現集團內部的協同效應。某大型（xíng）集團開發新產品，因子公司間無有效協作平台，產品研（yán）發（fā）滯後，上（shàng）市後又因生產、銷（xiāo）售銜（xián）接問題，導致市（shì）場份額遠低於預（yù）期。

　　（3）利益分配不均（jun1）

　　利益分配是影響子公司行為的重要因素。當子公司（sī）認（rèn）為自身在集（jí）團利益分配中所得（dé）份額不合理時，就可能會為了追求自身利（lì）益最大化而采取一些不利於集團整體（tǐ）利益的行為。例如（rú），在利潤（rùn）分配上，如（rú）果（guǒ）集團總部過於傾（qīng）向某些子公司，導（dǎo）致其他子公司獲利較少，這（zhè）些子公司可能會覺得（dé）自己的努力沒有得到應有的回報，從而在後續的經（jīng）營中減少對集團整體戰略的（de）支持（chí），轉而將更多的精（jīng）力和資源（yuán）投入到能夠為自身帶來更多利益的業務中。某集團利（lì）潤（rùn）分配向核心子公司傾斜，其他子公司積極性（xìng）受挫，不再配合集團戰略（luè），自行開展業務。

　　此外，在資源分配方麵，如果集團總（zǒng）部不能公平合理地分配資源，一些子公司（sī）可能（néng）會因為資源短缺而無法充分發展自身業務，進而對集團產生不滿。這種不滿情緒（xù）可能會促使子公司在資源獲取上采（cǎi）取一些不正當手段，如與其他子公司爭奪有限的資源，或者私自挪用（yòng）集團資源等，這無疑會加劇集團內部的矛盾，破（pò）壞（huài）集團的整體（tǐ）協作氛圍，導致子公司各自為政的現象愈發（fā）嚴重。比如，集團在資金、人力等資源分配上不均，部分子公司（sī）為獲取更（gèng）多（duō）資源，不惜與其他（tā）子公司惡性競爭，影響集團和諧與戰略推進。

　　他山之石：成功案例帶來的啟示

　　在解決子公司各自為政問題上，不少企（qǐ）業已經做出了成功示範，為其（qí）他集團（tuán）企業（yè）提供了寶貴的經驗借鑒。

　　某大型國有石油集團公司在發展過程（chéng）中，由於旗下子公司（sī）背景複雜，涵（hán）蓋國有企業和民（mín）營企業，各子公（gōng）司有著不同的特點和管理模式，導致集團管控難度極大。子公司各自為政現象嚴重，在資（zī）金管控、戰略執行等方麵存在諸多問題，嚴（yán）重影響了集（jí）團的整體運營效率和效益。

　　為解決這些問題，該集（jí）團首先明確了戰略目標，製定了清晰的（de）集團發展（zhǎn）戰略，並根據各子公司的業務特點和（hé）優勢，為其確定了在集（jí）團戰略中（zhōng）的（de）定位和發展方向，使得子公司清楚了解自身的發展路徑與集團整體（tǐ）目標的（de）契合點（diǎn）。

　　在組織架構優化方麵，針對不同性（xìng）質的子公司采取了差異（yì）化的管控模式。對民營性質的子公司實（shí）行資金（jīn）管控，重點關注其投融資使用情（qíng）況，減少對具（jù）體經營（yíng）運作管理的幹涉（shè），同時增加董事會、監事會規模，明確例會製度，清晰劃分集團總部與子公（gōng）司之間的權（quán）、責、利關係，保障管控模式的有效（xiào）性。對央企性質的直（zhí）屬（shǔ）子公司實行全麵管控，涵蓋財務管理、用人方式、主（zhǔ）營（yíng）業務、評（píng）價方案、薪酬設計等方麵，同時適當削減“三會製度”的規模，以降低管理（lǐ）成本。對準備上市的子（zǐ）公司，建立、健全法人治理結構，堅持獨立董事會原則，便於公眾對企業資金使用情況的全麵（miàn）了解，促進企業（yè）融資。

　　通過這些措施，該（gāi）集團成功實現了對子公司的有效管控，提升了集團（tuán）整體的運營效（xiào）率和（hé）競爭力，不僅降低了管理（lǐ）成本，還使得（dé）各子公司在（zài）集團戰略的引領下協同發展，取（qǔ）得了顯著的經濟效益和社會效益。

　　又如寧德市城建集團，針對旗（qí）下子公司單兵作戰、各自為政的情況，秉持集團“一盤棋”理念，從集團層麵推動各業務（wù）板塊之間、權屬企業之間協同發展、合作共進。通過整合內部資源，該集團旗下的貿易公（gōng）司承接集團（tuán）內部建材銷售及拓展機（jī）製砂業務，實現營收32158萬（wàn）元（yuán）、利潤（rùn）4574萬元，同比分別增長37.4%、64.8%。針對建投圖審公司資質低、承接施工圖審（shěn）查（chá）規模小等問題，集團積極搭建平台，推動其承（chéng）接其他市屬（shǔ）國企業務、與省企開（kāi）展戰略合作等，幫助其迅速扭轉業務下滑局麵，2023年實現減虧167萬元。通過一係列改革舉措，寧德市城建集團成功（gōng）打破了子公司各自為政的局麵，實現了協同發展，提升了（le）集團整體的經濟效益和市場競爭力。

　　廣州集團管控谘詢公司的破局之法

　　麵對子（zǐ）公司各自為政這一複雜而嚴峻的問題，廣州集團管控谘詢公司憑借豐富的經驗（yàn）和（hé）專業的能力，從多（duō）個維度製定了（le）一係列行之有（yǒu）效的破局策略（luè），助力集團企業（yè）實（shí）現（xiàn）戰略協同和高效發展。

　　（1）明確集團戰略與目標

　　廣州谘詢公司會協助（zhù）集團深入分析市場環境，運（yùn）用PEST分析、波特五力模型（xíng）等工具，對政治、經濟、社會、技術（shù）等（děng）宏（hóng）觀環境以及行業競爭（zhēng）態勢進行全麵（miàn）評（píng）估，同（tóng）時對集團內部的資源和能力進行細（xì）致盤點，如人力（lì）資源、財務狀況、技術研發能力等，進而製定出既符合市場趨（qū）勢又能充分發揮集團優勢的清晰戰略（luè）目標。在這一過程中，谘詢公司會組織多輪研討會議，邀請（qǐng）集團總部和（hé）各（gè）子公司的核（hé）心管理人員共同參與，充分聽取各方意見，確保子公司能夠深入理解集團戰略的（de）內涵和意義，明確自身在集團戰略中的定位和責任，從而使子公司的發展方向與集團戰略高度契合。例如，在為某製造業集團提供谘詢（xún）服務時，通過（guò）對市場趨勢（shì）的研究和內部（bù）資源的評估，製定了向高端智能（néng）製造轉（zhuǎn）型的戰略目標，並為各子公司（sī）明確了在研發、生產、銷售等環節（jiē）的具（jù）體任務，使子公司清楚了解自身的發展路（lù）徑與集團（tuán）整體目標的契（qì）合點，為戰略（luè）的（de）順利執行奠定了基（jī）礎。

　　（2）優化組織（zhī）架（jià）構與管控模式

　　谘詢公司會根據集團的戰略目標和（hé）業務特點，對現有的組織架構（gòu）進行（háng）全麵（miàn）審視和優（yōu）化。減少不必要的管理層級，采用扁平化的組織架構，縮短（duǎn）信息傳遞的路徑，提高決策（cè）效率。例如（rú），將一些職能相近的部門進行整合，消除部門之間的（de）壁壘，實現資源的共享（xiǎng）和（hé）協同。同時，明確各部門和崗位的職責權限，製定詳細的崗位說明書，避免職責不清導致（zhì）的推諉扯皮現象。在管控模式的選擇上，谘詢（xún）公司會綜合考慮集團（tuán）的（de）業務類型、子（zǐ）公司的成熟度等因素，為集團量身定（dìng）製合適的（de）管控模式。對於業務相關性強、需要高度協同（tóng）的子公司，采用（yòng）集權型管控模式（shì），確保集（jí）團總部能夠對關（guān）鍵決策進（jìn）行有效把控；對於業務相對（duì）獨立、市場適（shì）應性要求高的子公司，則采用分權型管控模式，賦予子公司更多的自主權，激（jī）發其創新活力；對於一些綜合性的集團，采（cǎi）用混合（hé）型管控模式，在關鍵領域（yù）保持集權，在其他領域適當（dāng）分權，平衡集權與分權的關係，提升集（jí）團管控的效率和靈活性。如為一家多元化經營的集（jí）團提供谘（zī）詢服務時，根據其（qí）不同業務板塊（kuài）的特點（diǎn），對核心業務板塊的子公司采用集權型（xíng）管控，對新興業（yè）務板塊的子公（gōng）司（sī）采用分權型管控，實現了集團整體管控與子公司自主（zhǔ）發展的（de）有機（jī）結合。

　　（3）建立高效溝通與協作（zuò）機製

　　搭建統一（yī）的信息共享平台是促進集團內部信息流通的關鍵（jiàn）。廣州谘詢公司會幫助集團引入先進的信息化（huà）管理係（xì）統，如ERP（企業資源計劃）、OA（辦公自動化）等，實現集團總（zǒng）部與子公司之間、子公司與子公司之間的信（xìn）息實時（shí）共享。通過該（gāi）平台，各子公司可以及時（shí）了解（jiě）集團的戰略決策、業（yè）務動態以及其他子（zǐ）公司的工作進展，為協同合作提供信息支持。同時，定期召開溝（gōu）通會議也是必不可少的環節。谘詢公司會協助集團製定溝通會議製度，明確會議的頻率、參（cān）與人員（yuán）、議程設置等，確（què）保會議的高效性（xìng）和針對性。例如，每周召開的集團運營（yíng）例會，各子公司可以在會上匯報工（gōng）作進展、提出（chū）問題和需求，共（gòng）同（tóng）探討解決方案；每月（yuè）召開的戰略研討會，聚焦集團戰略的執行情況和調整（zhěng）方向，促進子公（gōng）司之間的戰（zhàn）略協同。此（cǐ）外，針對一些需要多個子公司共同參與（yǔ）的重大項目（mù）或業務，谘詢（xún）公司會建議設立專門的協作小組，由各子公司選派骨幹人員組成，負責項目的（de）具體推進和協調工作。協作小組定期召開會議，製定工作計劃，明確各成員（yuán）的職責和任務，及時解決項目實施過程中出現的問題，確保項目能夠（gòu）按時、高質量完成。

　　（4）完善資源配置與共享體係

　　廣州谘詢公（gōng）司會協助集團對內部資源進行全麵清查和評估，包括人力、物力、財（cái）力、技術、品（pǐn）牌等資源，了解資源（yuán）的分布情（qíng）況和使用（yòng）效率。在（zài）此（cǐ）基礎（chǔ）上，根據集團的戰（zhàn）略目標和子公司的業務需求，製（zhì）定科學合理的資源配置計劃。例如，對於重點發展的業務（wù）領域和子公司，在資金、人力等（děng）方（fāng）麵給予優先支（zhī）持；對於資源閑置或利用效率（lǜ）低下的子公（gōng）司，進行資源的重新調配和整（zhěng）合，提高資源（yuán）的利用效率。為了促進資（zī）源在集（jí）團內部的（de）共享（xiǎng），谘詢公司會幫助集團製定資源共享的規則和流程（chéng），明（míng）確資（zī）源共享的方式、條（tiáo）件、責（zé）任和利益分配等問題。例如，建立技術共享平台，鼓勵子公司之間分享（xiǎng）技術研發成（chéng）果和創（chuàng）新經驗；設立人才共享機製（zhì），根據項目需求在子公司之間調配人才，實現（xiàn）人才的合理流動和充分（fèn）利用；推動品牌資（zī）源共享，統（tǒng）一集（jí）團品牌形象和宣傳口徑，提升集團品（pǐn）牌（pái）的知（zhī）名度和影響力。通過完善資源配（pèi）置與共享體係，實現集團資源的優化（huà）配（pèi）置，提高集（jí）團整體的運營效益。

　　（5）構（gòu）建科（kē）學激勵與約束機（jī）製

　　設計科（kē）學合理的績效考核體（tǐ）係是激勵子公司積極執行集團（tuán）戰略的（de）重要手段。廣州谘詢公司會協助集團製（zhì）定一套全麵、客觀、可量化的績效考核指標（biāo），既包括財務指標，如營業收入、利潤、資產回（huí）報率等，又包括非（fēi）財（cái）務指標，如市場份額、客戶滿意度、產品質量、創新能力（lì）等，確保績效考核能夠全麵（miàn）反映子公司的經營業績和（hé）戰略執行情況。同時，將子（zǐ）公司的績效與集（jí）團的整體目標緊密掛（guà）鉤，根據子（zǐ）公司對集團目標的貢獻程度進行考核和評價。在激勵措（cuò）施（shī）方麵，除了傳統的薪酬激勵外（wài），還會采用多種激勵方式，如股權激勵、獎金激勵、榮譽激勵等。對於績效優秀的子公司，給予豐厚的物質獎勵和精神獎勵（lì），提高（gāo）子公（gōng）司管理層和員工的積極性和歸屬感；對於未能完成（chéng）績效目標的子公司，進行適當的（de）懲罰，如減少獎（jiǎng）金、調整管理層等（děng），形成有效的約束機製。此外，谘詢公司（sī）還會建議集團建立績效反饋和溝通機製，定期對子公司（sī）的績效進行評估和反饋，幫助子公（gōng）司分析存在（zài）的問題和不足（zú），製定改進措（cuò）施，促進子公（gōng）司不斷提升績效水平。

　　如果您（nín）的（de）集團企業也麵（miàn）臨子公司各自（zì）為政的困擾，歡迎隨時聯（lián）係我們，廣州（zhōu）集（jí）團管控谘詢公司將竭誠為您提供專業的谘詢服務，助力您的集團實現戰略協同和高效發展。

　　攜手共（gòng）進，開啟集團管控新篇（piān）章

　　子公司各自為政對集團發展的負麵影響不容（róng）小覷，它不僅阻（zǔ）礙（ài）戰略執行、浪費資源（yuán），還破壞協同效（xiào）應，削（xuē）弱集團整體競爭力。而（ér）造成這一問題（tí）的原因涵蓋管控模式不合理、溝通協作（zuò）機製缺失以及（jí）利益分配不均等多個層麵。不過，我們從成功案例（lì）中（zhōng）汲取（qǔ）了寶貴經驗，也看到了廣州集團管（guǎn）控谘（zī）詢公司切實可行的破局之法。

　　如果您（nín）的（de）集（jí）團（tuán）正被子公司各自為政的問題所困擾，不要猶豫，立即聯係廣州集團管（guǎn）控谘詢公司。我們將憑借專業的知識（shí）、豐富的經（jīng）驗和定製化的解決方案，為您的（de）集團量身打造最適合的管控策略，幫助您打破困境，實現集團內部的協同發（fā）展與（yǔ）高效運作，共同邁向（xiàng）集（jí）團管控的全新篇章。