煙台集團子公司失（shī）控風險加劇？管控谘詢公司如何構建穿透式管理（lǐ）體係？

　　煙台集（jí）團子公（gōng）司失（shī）控風險（xiǎn）現狀剖析

　　在經濟全（quán）球化和市場競爭日益激烈的當下，集（jí）團化企業發展模式愈發普遍，煙台集團作為地區（qū）經濟發展的重要（yào）力量，在不斷拓展業務版圖的過程中，也麵臨著（zhe）子公司管控的（de）嚴峻挑戰。近年來，集團旗下子公司失控風險逐漸加劇，給集團的穩定運營和可持續發（fā）展帶來（lái）了（le）諸多不確定性。

　　以rk醫藥為例，這家總（zǒng）部位於煙台的（de）醫藥服務方案提供商，業（yè）務領（lǐng）域涵蓋藥械流通、醫學診斷、數字醫（yī）療等。2021年，rk醫藥在年報中披露，因對未來期間經（jīng）營管（guǎn）理未能達成一致，自（zì）當年1月1日（rì）始，對甘肅rk醫藥有限公司（sī）及（jí）其子公司、太原wk科技有限公司及其子公司、北京jkh醫療器械（xiè）有限責任公司及其子公司失去控（kòng）製；自2021年10月1日始，對鄭（zhèng）州ysj醫療科技有限公司及其子公司失去控製。此次失控（kòng）事件涉及多家子公司，對rk醫藥（yào）的財務狀（zhuàng）況產生了重大衝擊。2021年，公司（sī）實現營（yíng）業收入210.6億元，同比減少22.67%；實現歸屬淨利潤1.31億元，同比（bǐ）減少49.80%；實現歸屬（shǔ）扣除非淨利潤-2.29億（yì）元（yuán），同比減（jiǎn）少高達375.91%。

　　從財務角度（dù）來看，子公（gōng）司失控可能導致資金挪用、賬目混亂（luàn）、資金鏈斷（duàn）裂等問題（tí），進而引發巨額（é）虧損。據一項針對100家出（chū）現子公司管控問（wèn）題的集團企業研究發（fā）現，其中有超過60%的企業因子公司財務（wù）失控（kòng），導致集團整體財務狀況惡（è）化，平均每家企業的直接經濟（jì）損失高達（dá）數千萬元。在戰略層麵，失控的子（zǐ）公司可能會偏離集團整體戰略方向（xiàng），自行其是地開（kāi）展業（yè）務，導致集團資源錯配，在關鍵業務領域的投入不足，使集團在市場競爭中（zhōng）錯失發展良機，逐漸失去競爭優勢。相關市場調研發（fā）現，約30%的集團企業因（yīn）子公司戰略偏離，導致集團市（shì）場份額在短短兩年內平（píng）均下（xià）降了15%。

　　子（zǐ）公（gōng）司（sī）的不當行為還可能嚴重損害集團的聲（shēng）譽。一旦子公司出現（xiàn）產品質量問題、違規經營等負麵事件，將引發社會公眾對整個集團的信（xìn）任危機。據研究（jiū）表明，因子公司負麵事件引發的集團聲譽受損案例中，有近（jìn）70%的企業在事件發生後的一年內（nèi），品牌知名度下降了20%以上，市場份額也隨之大幅（fú）下滑。從集團內部管理（lǐ）來（lái）看（kàn），子公司失控會引發管理上的（de）混亂，各部門之間職（zhí）責不清、溝通不暢，工作效率低下。同時，員工對企業的發展前（qián）景感到（dào）迷茫（máng），人才（cái）流失現象加劇。統計顯示，在（zài）子公司失控的企業中，員工離職（zhí）率比（bǐ）正常企業高出30%-50%。

　　子公司失控原因深度挖掘

　　煙台集團子（zǐ）公司失控風險（xiǎn）加劇，其（qí）背後有著多方麵深層次的原因。

　　從治理（lǐ）結構來看，不完善的（de）治理結構是導致子公（gōng）司失控的（de）重要因素之一。部分子公司存在股權結構不合（hé）理（lǐ）的情況，例如國有股權一股獨大，使得中小股東的監督作用難以有效發揮（huī），股東會難以對公司重（chóng）大決（jué）策形成有效的製衡（héng）機製。在一些國企子公司中，國有股權占比超過80%，中小股東在股東會上幾乎沒有話語權，這就為內部人（rén）控製（zhì）提供了條件，容易導致子公（gōng）司決策偏離集團整體利益。董事會的獨立性和專業性也存在（zài）不足，內部董事占比較高，獨立董事難以真正發（fā）揮監督和獨立決策的作用。有的子公司董（dǒng）事會成員中，內部董事占比高達70%，獨（dú）立董事往往因為缺乏足夠的信息和資源，無法對公司重（chóng）大事項進行深入（rù）了解和有效監督，使得董事會在麵對一些重大決策時，可能會受到管理（lǐ）層的不當影響，從（cóng）而做出不利於集團整體發展的決策。

　　管控（kòng）體係方麵存在的漏洞也不容忽視。在戰略管控上，集團總部與子公司之間的戰略協同性不足，子公司缺乏對集團整體（tǐ）戰略的深入理解和（hé）有效執行。集團製定（dìng）了向新興產業轉型的戰略，但部分子公司由於自身業務慣性和短期利益的考慮，仍然將（jiāng）主（zhǔ）要（yào）資源投入（rù）到傳統業務中（zhōng），導致集團戰略無法有效落地，錯失市場（chǎng）發展機遇。財務（wù）管控（kòng）的不到位，導致資金使用效率低（dī）下、財務（wù）信息失真等（děng）問題。一些子公司存在（zài）資金挪用、違規擔保等現象（xiàng），集團總（zǒng）部卻（què）未能及時發現和製止。有的子公司私自將大（dà）量資金用於高風險的投資（zī）項（xiàng）目，而（ér）未向集團總部報備，最終導致投資失敗，給集團帶來巨大的財務（wù）損失。同時，集團對一些子公司的財務審（shěn）計流（liú）於形式，未能及時發現其財務報表中的虛假信息，使得問題不斷積累，最終引發子公司財務危機。

　　信息（xī）溝通（tōng）不暢在子公司失控問題中也起到了推波助瀾的作用。一方麵，集團總部與子公司（sī）之間缺（quē）乏有效的信息共享平（píng）台和溝通（tōng）機製，導（dǎo）致（zhì）信息傳遞不及時、不準確（què）。在市場出現重大變化時，子公司未能及時將相關信息（xī）反饋給集團總部，使得集團總（zǒng）部無法及時做出（chū）戰略（luè）調整（zhěng），從而（ér）在（zài）市場競爭中處於被動地位。另一方麵，子公司內部各部門之間也存在信息壁壘，協同效（xiào）率低下。研發部門（mén）與銷售部門之間信息溝通不暢，導致研發出的（de）產品不符合（hé）市場（chǎng）需求，產品（pǐn）滯銷，嚴重影響（xiǎng）了子公司的經濟效益。

　　企業文化差（chà）異也是一個容易被忽視但卻非常關鍵的因（yīn）素。當集團通過並購等方式（shì）擴張子公司（sī）時，不（bú）同企業（yè）之間原有的文化差異如（rú）果不能得（dé）到有效融合，就容易引發衝突。被並購的子公司可能對新的企業文化存在抵觸情緒，員工（gōng）之間（jiān）難以形成凝聚力（lì）和認（rèn）同感（gǎn），工作積極性（xìng）受挫。原本（běn）注重創新和自由的（de）互聯網子公司被傳統製造業集團收購（gòu）後，由於新（xīn）的企業文（wén）化強調層級（jí）和紀律，導致子（zǐ）公司員工感到壓抑，創（chuàng）新活力受到抑（yì）製，優（yōu）秀人才紛紛流失，企業的發展陷入困境。

　　穿（chuān）透式（shì）管理體係（xì）：破局之道

　　麵（miàn）對煙台集團子公司（sī）失控風險加劇的困境，構建穿透式管理體係成為破局的關鍵所在（zài）。穿透式（shì）管理體係，是一種打破傳統管理層級和部門（mén）壁壘（lěi），實現對企業運營全方位、深（shēn）層次掌（zhǎng）控的創新管理模式。它猶如為企業裝上了透視鏡，能（néng）夠深入（rù）到組織的每一個角落，洞察管理的根本層麵，從而更加全麵地控（kòng）製組織的運作。

　　穿透式管理體係（xì）具有諸多顯（xiǎn）著特點（diǎn）。它強調全麵性，對企業的戰略規劃、組織結構、人力資源、財務管理、生產運營（yíng）等各個方麵進行全麵管理（lǐ）和控製，不放過任何一個可能影響企業發展的環節。在財（cái）務管理上，不僅關注子公司的財務報表數據，還深入了解其資金流向、成本（běn）結構等細節，確保財（cái）務信（xìn）息（xī）的真實性和可靠性。係統性也是其重要（yào）特點之一，它將企業的各（gè）個部門和員工緊密聯係在一起，形成一個相（xiàng）互依存、相互支（zhī）持的有機係統。通過各（gè）個層（céng）次（cì）之間的協作和信息（xī）共享，實現對企業運營的全麵掌控和優化，使企（qǐ）業的決策能夠迅速傳遞（dì）並得到有效（xiào）執行。在項目推進過程中，研發、生產、銷售等部門能夠實時溝通協作，根據市場需求和項目進展及時調整策（cè）略，提高項目的成功率。

　　實時性和協同（tóng）性同樣不（bú）可或缺。穿透式管理體係（xì）強（qiáng）調信息的實時共享和協同工作，通（tōng）過建立高效的信息係統，能夠快速收集和分析數據，使企業能夠（gòu）根據市場變化及（jí）時（shí）做出決策。各部門和員（yuán）工之間建立了良好（hǎo）的溝通和（hé）協作機製，實現了信息的無縫對接，大大提高了（le）企業的管理效率和（hé）績效。在市場出現突發情況時，企業能（néng）夠迅（xùn）速整合各方資源，做出應對措施，搶占市場先機。

　　穿透（tòu）式管理（lǐ）體係在（zài）解決子公司（sī）失控問題上具有獨特（tè）的優勢。它能夠打破管理壁壘，使集團總部與子公司之間的溝通更加（jiā）順暢（chàng），信息傳遞更加及時準（zhǔn）確。通過建立統一的（de）信息共享平台，集團總部可以實時掌握子公司的運營情（qíng）況，包括財務狀況、業務（wù）進展、市場動態等，從而及時發現問題並采取相應的措施。當子公司的某個（gè）項目出現進度滯後的情況時，集團總部可以通過信息平台迅速了解原因（yīn），並協調相關資源幫助子公司解（jiě）決問題，確保項目順利推進。

　　增強信息透明度也（yě）是其重（chóng）要作用之一。在穿透式管理體係下（xià），子公司的各項（xiàng）經營活動都處（chù）於（yú）透明狀態，集團總部和其他相關部門能夠清晰地了解子公司的運（yùn）作情況，減少了信息不對稱帶來的風險。這不僅有助於集團總部對子公司進行有效的監督和管理，還能夠增強（qiáng）子公司管理層的責任感和自律性，促使（shǐ）其更加（jiā）規範地運營企業。如果子公司存在違規操作的（de）行（háng）為，集（jí）團總部能（néng）夠第（dì）一（yī）時間發現並進行糾正（zhèng），避免問題進一步擴（kuò）大。

　　提升協同效率是穿透式管理體係（xì）的又一重要優勢。它促進了集團內（nèi）部各部門之間、總部與子公司之間的協同合作，使各方能夠圍繞（rào）集團的整體戰略目標（biāo），形成強大（dà）的合（hé）力。在麵對（duì）市（shì）場競爭時，集團能夠迅速整（zhěng）合資源，發揮各子（zǐ）公司（sī）的優勢，共同應（yīng）對（duì）挑戰，提高集團的整體競爭力。在開（kāi）拓新市場時，銷（xiāo）售（shòu）子公司可以與研發子公司緊密合作，根據市場需求反饋及時調（diào）整產品研發方向，生產子公司則根據研發成果迅速組織生產，各子公司協同作戰，提高市場開拓（tuò）的（de）成功率。

　　穿透式管理體係通過其全麵性、係統性、實時性和協同性等特點（diǎn），打破管理壁壘，增強信息透（tòu）明度，提升協同效率，為解決煙台集團子公司失控問題提供了有力的解決（jué）方案，是集團實現可持續發（fā）展的重要保障。

　　構建穿透式（shì）管理體係的實（shí）操步驟

　　（一）明確戰略與管控模式

　　結（jié）合煙台集團的實際情況，深入分析各子公司的業務特點、市場環境以（yǐ）及集團的整體戰略目標，確定合適的管控模式。若子公司業務相關性（xìng）高、對集團戰略影響重大，可（kě）采用運營管控模式，集團總部深度參與子公司的戰（zhàn）略（luè）規劃、生產運營、財務管理等各個環節，確保子公司的發展緊密圍繞集團（tuán）戰略方向（xiàng）。像華為集團，對核（hé）心技術研發子公司（sī）采用運營管控模式，總部統一調配研發資（zī）源，製定技術路線，使得子公司在5G技術研發等方麵緊（jǐn）密（mì）協同，助力華為在全球通信技術領域取得領先地位。若子公司業務相對獨立，市場變化快速，可選擇戰略管控模式，集團總部主要負責製定（dìng）戰略規（guī）劃、把控重大投資決策、協調資源配置等，給予子（zǐ）公司一定的自主經營權，使其能夠（gòu）根據市場變化迅（xùn）速調（diào）整經營策略。如海（hǎi）爾集（jí）團（tuán），在多元化發展過程中，對眾多不同業務領域（yù）的子公司采用戰略管控模式，各子公司在集團戰略框架下，自主（zhǔ）開拓市場，不斷創新，實現了（le）集團（tuán）整體的（de）持續增長。對於一些非核心業務或財務狀況不穩定的子公司，可采用財務管控模式，集團總部重點關注（zhù）子公司的財務指標和投資回報（bào），通過財務監控來實現對子公司的管理。通（tōng）過（guò）明確戰略與管控模（mó）式，使子公（gōng）司的目標與集團戰略緊密一致，為穿透式管理體係的構建奠定堅實基礎。

　　（二）完善（shàn）組（zǔ）織架構與職責（zé）劃分

　　對煙台集團的組織架構進行（háng）全麵優化，打破傳統的層級式結構，減少管理（lǐ）層級，建立扁平化的（de）組織架（jià）構，提高信息傳遞效率（lǜ）和（hé）決策速度。明確界定集團總部、子公司以及各（gè）部門之（zhī）間的職責權限，製定詳細的崗位說明書，確保每個崗位的職責清晰、權（quán）力明確，避免職能交叉（chā）與空白。例如，在一家多元化經營的集團企業中，通過重新梳理組（zǔ）織架構，將（jiāng）原本分散在不同部門的市場調研職能集中到一個專門（mén）的市場研究中心，明確其職責（zé）是為集團所有子（zǐ）公司提供市場趨勢（shì）分析、競爭對手研究等服務，同時賦予（yǔ）其相應的（de）資源調配權力，使得（dé）市（shì）場調研工作更加專業、高效，為（wéi）子公司的（de）業務決策提供了有力支持。建立健全的溝通協調機製，加強集團總（zǒng）部與子公司之間、子公司內部各部門之間的溝通（tōng）協作，定（dìng）期（qī）召開跨部門會議、建立項目協調小組（zǔ）等，及時解決工作中出現的問題，確保管（guǎn）理工作（zuò）的高效執行。

　　（三）搭建（jiàn）高效信息溝通平台

　　充分利用數字化手段，建立集團統一的信息係統，整合財（cái）務、人（rén）力資源、生產運（yùn）營、市場營銷等各個業務領域的數（shù）據，實（shí）現（xiàn）實時數據（jù）共享（xiǎng）與業務協同。采（cǎi）用企（qǐ）業資源計劃（ERP）係統，將集團內各子公（gōng）司的業務流程納（nà）入統（tǒng）一的（de）管理（lǐ）平台，使得集團總部能夠實（shí）時掌握子公司的訂單處理、生產進度（dù）、庫（kù）存狀況等信息（xī），便於及時做出決策。引入大數據分析技術，對海量的業（yè）務數（shù）據進行挖掘和分（fèn）析，為管理決（jué）策提供數據支（zhī）持。通過分析銷售數據，了解市場需求（qiú）的變化趨勢，為產品研發和市場營銷策略的製定提供依據；通過分析財務數據，發現（xiàn）潛在的財務風險（xiǎn），及（jí）時采取措施（shī）進行防範。加（jiā）強（qiáng）信息安全管理，建（jiàn）立完善的信息（xī）安全防護體係，確保數據的保密性、完（wán）整性和可用性。采用加密技術、訪問控製、數據備份等措施，防止信息泄（xiè）露和數據丟失，保障（zhàng）信息溝通平台的穩定運行，打破信息孤（gū）島，確保信息能夠及時、準（zhǔn）確地在集團內部傳遞。

　　（四）強化監督與風險預警機製

　　建立健（jiàn）全內部審計、風險管（guǎn）理等監督體係，加強對集團及子公司各項業務活動的監督檢查。內部審（shěn）計部（bù）門要定期對子公司（sī）的財務狀況、內部控（kòng）製製度執行情況進行審計（jì），及時（shí）發現問題並提出整改建議。風險管理部門要全麵（miàn）識別和評估子公司（sī）麵臨的各類風險，包括市場（chǎng）風險、信用（yòng）風險、操（cāo）作風險等，製定相應的風險（xiǎn）應對策略。運用大數據（jù）和人工智能技術，對重大風險（xiǎn）進（jìn）行實時監測預警。通過建立風險評估模型（xíng），設定風險預警指標，當風險（xiǎn）指標超過閾值時，係統自動發出預警信號，提醒管（guǎn）理層（céng）及時采取措施進行應對。在金融領域，一些金融集團利用大數據和人（rén）工智能（néng）技術，對（duì）客戶的信用風險進行實時監測，通過（guò）分析客戶的交易行為、財務（wù）狀況等多維度數據，及時發現潛在的違約風險，提前采取風險防範措（cuò）施，有效降低了不良貸款（kuǎn）率。建立風險責任追究製度，對因管理（lǐ）不善（shàn）導致風險（xiǎn）事件發生的相關（guān）責任人進行嚴肅問（wèn）責，強化管理層的風險意識（shí）和責任（rèn）意識。

　　（五）培育統一企業文化

　　通過（guò）開展豐富（fù）多彩的文化活動、組織（zhī）員工培（péi）訓等方式，傳播集團的（de）價值觀（guān）和（hé）理念，增強子公司員工對集團的歸屬感與認同（tóng）感。舉辦企業文化節，通過文藝（yì）演出、知識競賽、團隊拓展等活動，讓員工在參與中深（shēn）入了解集團的文化內涵；開展新員工入職培訓，將（jiāng）企業文化作為重要培訓內容（róng），幫助新員工快速融入集團文化。加強集團與子公司之間、子公司之間的文化交流，促進（jìn）文化融合。組織子公司之間的經驗分享會、文（wén）化交流（liú）活動，讓不同子公司的員工相互（hù）學習、相互借鑒（jiàn），共同傳承和發展集團文化。樹立文化標杆，表彰在踐（jiàn）行集團文化方麵表（biǎo）現突出的團隊和個人，發揮榜樣的示範引領作用，帶動全（quán）體員工積極踐（jiàn）行集團文化，使集團文化成為凝聚員工、推（tuī）動（dòng）企業發展的強大精神（shén）力量（liàng）。

　　穿透式管理體係實施案例借鑒

　　眾多企業在構（gòu）建穿透式管理體係方麵已經取得了顯著成效，他們的成功經驗值（zhí）得煙台集（jí）團借鑒。

　　中國鐵建在構建穿（chuān）透式管控體係方麵做出了積極（jí）探索。在組織架構優化上，減少管理層級，增加項目管理的扁平化，設立直接對接現場的項目管理團（tuán）隊，確保決策層能夠迅速掌握一線（xiàn）情況，及時調整施工方案。在重慶軌道交通15號線的建（jiàn）設中，每個關鍵（jiàn）施工環節都（dōu）設立了專項工作組，由經驗豐富的工程師負責（zé），直接對總承包部（bù）匯報，實現了管理鏈條的短平快。同時，搭建信息化管理平台，實現項目數據的實時采集、分析和共享。通過該平台，項目（mù）管理人員可以遠程監控施工進度、質量、安全等關鍵指標，及時發現並解決潛在問（wèn）題。平台還具備智能預警功能，對於可能（néng）超期或超出預（yù）算的項目環節，提前發出預（yù）警，為決策提供有力支持。通（tōng）過這些舉措，項目管理的決策效率和執行效率得到顯著提升，施工（gōng）計劃調整（zhěng）更加靈（líng）活，資源（yuán）配置更（gèng）加合理，確保了項目按照既（jì）定目標順利推進。施工質量也得到有效控製，標準化作業流程和定期培訓提升了施工人員的專業水平，減少了質量（liàng）事故（gù）的發生，定期的質量檢查和安全巡查確保了工程質量符合設計要求。

　　中國一汽在數字化轉型過程中，通過“全域數據（jù）實時（shí）在線”策略，構建（jiàn）多模態數據（jù）治（zhì）理體係，打通研發、生產、供應鏈到用戶的全鏈路數據孤島。以訂單（dān）交付(OTD)係統為例，平台通過“超級MBOM中心”實現研發數據100%自動轉化為生產指令，誕（dàn）生了001號數（shù）字員工，連接700餘家供應商構建數字孿生供應鏈，最終（zhōng）將交付周期縮短至15.9天，較行業快25%。集團穿透式（shì）管控體係(POM)通過“業務流-數據流-風控流”三維聯動，將風險管控細化至業務末（mò）梢。這（zhè）使得企業能夠實時掌握供（gòng）應鏈的動態，及時調整生（shēng）產和供應（yīng）計劃（huá），有（yǒu）效降低（dī）了庫（kù）存成本和（hé）供應風險，提高了（le）企業的運營效率和市場響應能力。

　　當然，這些企業在實施穿透式管理體係過程中也並非一帆風順。例如，在數據安全和隱私保（bǎo）護（hù）方麵（miàn），隨著數據的集中和共享，麵臨著更高（gāo）的風險，需要投入大量資源加強信（xìn）息安全防護。組織變革過程中，也會（huì）遇（yù）到員（yuán）工觀念轉變（biàn）困難（nán）、部門利（lì）益衝突等問題。但（dàn）他們通過加強信息安（ān）全技術研發和管理、開展員工培訓和溝通等方式，有效解決了這些問題，保障（zhàng）了（le）穿（chuān）透式管理體係的（de）順利實施。

　　行動起來，化解（jiě）風險

　　穿（chuān）透式管理體係作為應對煙台集團子公司失控風險（xiǎn）的（de）有力（lì）武器，從戰略規劃到組織架構，從信息溝通到監督預警，再到企業文化（huà）融合，全方位為集團管控提供了科學、高效的解決方（fāng）案。它能夠打破傳統管（guǎn）理模式的弊端，實現（xiàn）對企（qǐ）業運（yùn）營的深度掌控，有效降低子公司失控風險（xiǎn），提升集團整體競爭力。

　　在當今競爭（zhēng）激烈的市場（chǎng）環境下，企業不應再對潛在的風險視而不見（jiàn），而應積（jī）極行動起來，借（jiè）鑒（jiàn）成功企業的經驗，結合自身實際情況，構建適合自己的穿透式管理體係。如果您在子（zǐ）公司管控方麵正麵臨挑戰，渴望找到有效的解決辦（bàn）法，歡迎隨（suí）時（shí）聯係我們。作（zuò）為（wéi）專業的管控谘詢公司，我們擁有豐（fēng）富的經驗和專業的團隊，將為您（nín）量身定製穿透式管理（lǐ）體係解決方案，助力您的企業化解風險，實現可持續發（fā）展。