中小型企業如何進行供（gòng）應鏈升級？

　　供應鏈升級的核心（xīn）是數據化管理，通過數據化管理從而達到供應鏈係統的高效運作。

　　供（gòng）應鏈最早來源於彼得·德魯克提出的（de）“經濟鏈”，後經由邁克爾·波（bō）特（tè）發展成為“價值鏈”，最（zuì）終演變為“供應鏈”。其定義為：圍繞核心企業，通（tōng）過對信息流（liú）、物流、資金流的控製，從（cóng）采購原材料製成中間產品及最終產品，最（zuì）後由銷售網絡把產（chǎn）品送到消費者手中。它（tā）是將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。

　　所以，一條完整的供（gòng）應（yīng）鏈應包括供應商（原材料供應商或零（líng）配（pèi）件供應（yīng）商）、製造商（加工廠或裝配廠），分銷商（代理商或（huò）批發商）、零售商（賣（mài）場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店（diàn））以及消費者。

　　中小型企業（yè）實施供應鏈管理效果（guǒ）不佳的原因主要有以下兩點：

　　一是在市場競爭中，企業經營者沒有打破交易雙方利益對立的傳統觀念（niàn），停留在企業競爭是以競爭對手消失（shī）為目標的對抗性極強的競爭，同時沒有（yǒu）從根本上（shàng）認識到企業與企業（yè）間的競爭已轉變（biàn）為供應鏈與供應鏈間的競爭。為了更快地（dì）促進企業的前進（jìn）步伐，就（jiù）需要重新（xīn）審視競爭的目的，改（gǎi）變競爭的觀（guān）念和方式，尋求走向雙贏的競爭模式。這就是競爭合作模式，它是一種高層次的競爭境界和新的（de）競爭觀念。企業經營者必須走（zǒu）出競爭就是（shì）“你死我活”的誤區，樹立競爭目的就是“為了最大限（xiàn）度地利用競爭（zhēng）資源，提高企業競爭力，實現利潤最大化，促進企業發展”的正確（què）認識。因此（cǐ）在現代市場中，企業不能僅僅（jǐn）依靠自己的（de）資源來參與市場競爭，而（ér）要（yào）通過與供（gòng）應鏈參與企業進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，建（jiàn）立共同利益的合作夥伴關係，實（shí）現資源互補、信息共（gòng）享，發展企業（yè）之（zhī）間穩定的、良好的、共存（cún）共榮的互助合作關係，建（jiàn）立一種雙贏關係。

　　二是部分企業已經（jīng）實施了供應鏈管理係統，但（dàn）沒（méi）有帶來預（yù）期的績效。這是因為企業對供應鏈管理係統的理（lǐ）解與應用停（tíng）留在傳統的信息管理係統層麵上，沒有貫徹供應鏈（liàn）管理的基本思想（xiǎng），即實現核心競爭力的整合，具體包括：通過內部供應鏈管理實現企業內部（bù）“子核心競爭力”的整合，通過外部供應鏈管理實現供應鏈上企業之（zhī）間核心競爭（zhēng）力（lì）的（de）整（zhěng）合。而這些企業僅僅對內部供應鏈（liàn）進行管理，並沒有實現（xiàn）供應鏈上企業之間核心競（jìng）爭力的整合。企業實施供應鏈管理，不僅要實現供應鏈信息管理係統，對企業內部資源的管理整合，更重要的是要提供一個數據共享、數據互交的平台，從而實現企業間一種新的規則、一種（zhǒng）新的製（zhì）度，使（shǐ）企業間資源得（dé）到最優配置，將企業自身（shēn）和外部供應（yīng）商、客戶連接在一起（qǐ），形成一個完整的集成化係統（tǒng），形（xíng）成高度競爭力（lì）。

　　供應（yīng）鏈升級的核心是（shì）數據化管理，通過數據化管理從而達到供應鏈係統的高（gāo）效運作。所謂（wèi）的“高效”就是成本低（dī）、效率（lǜ）高、利潤高。簡單地來說，就是“敏捷”。企業（yè）運營在麵對新業務種類和模式轉換時，需要通過敏（mǐn）捷、快速的響（xiǎng）應機製（zhì）優（yōu）化流程，實時應對並靈活調整業務流程，實現整個供應鏈的高效運行（háng）。企業經營者必須（xū）要樹立合作競爭的觀念，與（yǔ）供應鏈（liàn）企業建立雙贏的合作關係，更要選擇適合企業自身的供應鏈管理方案（àn），正確認識供應鏈管理係統，利用供應鏈管理將鏈中企業高度整（zhěng）合，提高核心競爭力。

　　在信息化的今天（tiān），供應鏈升級對很多企業來說都迫在眉睫。供應鏈就像整個企業的“財富管道”，在整個的供應（yīng）鏈中如果稍有滲漏，就會有很（hěn）多財富每天都（dōu）在（zài）源源不斷地（dì）流失（shī）。在（zài）企業進入微利時代的今天，很（hěn）多企業的轉型升級也主要是（shì）通（tōng）過供應鏈升（shēng）級來達到成本控製（zhì）或尋找新的利潤增長點的（de）目的。

　　即便是像蘋果（guǒ）這樣的高科技公司，其造就“蘋果神（shén）話”的真正核心就在於供應（yīng）鏈（liàn）。蘋果的高利潤率，一方麵來源於其設計研發的領先和強大的營銷模式，另一方麵也（yě）來自於對產品細節（jiē）上的無（wú）縫把控。蘋果對產品細節上的無縫把控（kòng）做到了極（jí）致，僅舉兩例，富士康隻是（shì）蘋果的（de）一家組裝工廠，但是蘋（píng）果公司派駐了近２０００名工程師對產品進行全麵把控。一部ｉＰｈｏｎｅ手機包（bāo）含約５００個（gè）元器件，由上遊２００餘家供應商提供。蘋果公司完全控製手（shǒu）機生產的每一個（gè）環節，並且要了解每一個元器件的來源、研發、生產、測試的過程。蘋（píng）果公司的此舉已經滲（shèn）透到手機上遊（yóu）所（suǒ）有元器件的開（kāi）發（fā）、生（shēng）產和製造（zào）的過程中。由此可見，供應鏈升級是係統化工程，但供應鏈升（shēng）級無極限，企業供應鏈的升級成功就像是攀（pān）上（shàng）了財富的梯子。

　　適合（hé）中小企業實施供應鏈（liàn）管理的方案（àn）大致有兩種，核心型供應鏈和基於（yú）ＡＳＰ模（mó）式的供（gòng）應鏈。供應鏈（liàn）的管理理念，重視圍（wéi）繞核（hé）心企業建立網（wǎng）鏈關係，供應鏈作為一個（gè）利益集合體，強調（diào）企業間的戰略合作關係。對於（yú）供銷關係相對穩（wěn）定的（de）企業聯盟，可以采（cǎi）取核心型供應鏈模（mó）式。而對於直接麵對客戶消費的批發零售型企業，由於需求（qiú）的不確定性大大增加，企業麵對的是一個變化（huà）迅速且（qiě）無法（fǎ）預（yù）測的（de）買方市場，所以，此類企業的合作（zuò）夥伴是根據需求的變化（huà）而變化的，故為了（le）滿（mǎn）足組建供應鏈的靈活性，可以采取ＡＳＰ模式的供應鏈。

　　在（zài）企業的戰略轉型升級中（zhōng），除了整的產品鏈（包括品牌、客戶、營銷（xiāo）、產品、研發、生產和供應鏈）要進行戰略轉型升級之外，企業的商業（yè）模式（shì）、管理模式、團隊和（hé）企（qǐ）業文化都要進行（háng）相應的戰略轉型升級。這四大升級（jí）較前麵所講的七大升級更為重要，並且貫穿（chuān）企業發展的始終。