為什麽優秀員工績效平平，普（pǔ）通員工績效卻不（bú）錯（cuò）？

　　很多企業做績效考核的時候（hòu），時（shí）常發生這樣的（de）情（qíng）況：考核結果（guǒ）一出來，大家認為不（bú）錯的員（yuán）工，考核結果卻很低；表現一般的員工，考核（hé）結果反而（ér）很好。為什麽會出現（xiàn）這種反轉情況？

　　出現這類情況，原因（yīn）有多個方麵，比如考核者憑個（gè）人好惡（è）給員工評分。不能（néng）量化的（de）指標，靠人的主觀意識判斷是不夠準確的，因為（wéi）夾雜（zá）著私人（rén）情感在裏麵，包括與對方的人際關（guān）係深淺，做事風格等，都（dōu）會對績效（xiào）結果產生影響。

　　與此同時不同的人有不（bú）同的標準，有人是站在（zài）企業的角度來評價，有人則從技術角度來評價，有人按人際關係來（lái）評價，有人是從執行力（lì）、遵守製度來看（kàn）。因（yīn）此會導致，某某人覺得這個（gè）員（yuán）工不錯，但考核的結果不一定（dìng）很高。

　　那考核指標到底怎麽（me）定（dìng）？站在公司的角（jiǎo）度來考核某位員工（gōng），標準隻有一個（gè）：看（kàn）他（tā）對公司的（de）貢獻度如何。即完成任務的程度如何，如果任務完成得非（fēi）常好，站在公司的角（jiǎo）度，他就是一個好員工，績效高。

　　比如作為財務經理，當員工報銷一筆模棱兩可的費用，站在公（gōng）司角度他拒絕這名（míng）員工（gōng）的報銷，因為這筆費用是打擦（cā）邊球，如果報銷了會損害公司利益。因此這名員工私底（dǐ）下便（biàn）會抱怨，如果讓這個人評價財務經理就夾雜著私人情緒。

　　績效考核（hé）的目的是保障公司戰（zhàn）略的實現，因此績效好壞要與工作（zuò）任務的完成（chéng）情況掛鉤。對員工實行有（yǒu）效的績效考（kǎo）核，前（qián）提是建立起相應的任務分配、責（zé）任體係，然後看員工的任務完成質量。

　　不少企業績效體係把（bǎ）工作態度、工作能力、業績混在（zài）一起考（kǎo）核，並且在製定（dìng）考核標準（zhǔn）時，全公司上上（shàng）下下都是一個標準。工作能力評價不屬於績效，是另外的體係，可通過基於勝任素質模型實施考核。工作態度是很模糊的東西，用這（zhè）些模糊的東西作為衡量指（zhǐ）標，考核者就會憑主觀評價。

　　所以企業需要（yào）把這些模糊的指標定量化（huà）。製定指標時要考慮三方麵內容：被考核者是幹什麽？職（zhí）責（zé）是（shì）什麽？關鍵工作是哪方麵？公司重視什麽就考核什麽，這樣才能把公司重視的事變成員工的（de）行動。

　　績效指標是否全部需要定量（liàng）化？答案（àn）也（yě）是否定的。超佳的（de）績效指標應該遵循帕累托定律（二八（bā）定律），80%定量指標（biāo），20%定性指標。

　　建立績效指標還應該遵循以下原則：

　　1.以目標為（wéi）導向。績效需依據企業目標、部門目標、職務目標（biāo）等進行確定。

　　2.關注工作輸出的質量。工作（zuò）質量是難以衡量的，所以對工作質（zhì）量建立指標進行控製特別重要。

　　3.具有可操作性。績效指標的每一項需給予明確的定義，具有可操作性，並且建立完善的信息收（shōu）集渠道。

　　4.關注輸入和輸出過程的（de）控製（zhì）。優先（xiān）考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為整體，進行端點（diǎn）控製。

　　科學的績效體係（xì）能夠更好（hǎo）的推動企業戰（zhàn）略落地，每個公司的績效體係（xì）應該根（gēn）據（jù）公司的具體情況來製定，如果奉行拿來主義（yì），比如照搬華為，字節跳動（dòng）的績（jì）效模式，隻會適得其反。想要（yào）實現公司戰略目標，企業高層應該在績效體係建設上（shàng）多（duō）下功（gōng）夫，才能保證好的人才績效亮眼，平庸的人績（jì）效馬馬虎虎，如此（cǐ）一來，才能更好（hǎo）地（dì）驅動（dòng）員工積極性，防止“社會惰化”現象。