績效優秀卻薪酬低（dī），怎樣（yàng）搭建合理薪酬績效體係留住人才？

　　高績低酬的嚴峻現狀

　　在當今競爭激烈的商業環境中，績效優秀卻薪酬低的現象屢見不鮮。許多企業存在這（zhè）樣的情況：員工在工作中表現出色，為公司創（chuàng）造了顯著的價值，績（jì）效考（kǎo）核成績也十分優異，但拿到手（shǒu）的薪酬（chóu）卻與其（qí）付出和（hé）貢獻不成正比。據相關調查顯示，近半數企（qǐ）業中（zhōng）都存在一（yī）定比例（lì）的（de）高績效低薪酬員工，這一數據令人震（zhèn）驚，也（yě）凸顯了問題（tí）的普遍性。

　　這種不合理的薪酬狀況對（duì）員工和企業都（dōu）帶來了諸多負麵影響。對（duì）於員工而言，當付（fù）出得（dé）不到相應的經（jīng）濟回報，內（nèi）心的公平感會受到（dào）嚴重（chóng）打擊，工作積極性和熱情（qíng）大幅下降，工作效率也隨之降低。長期處於（yú）這種狀（zhuàng）態，員工可能會對工（gōng）作失去信心，產生職業倦怠，甚（shèn）至開始考（kǎo）慮尋找新的（de）工作機會。從企業角度來看，高績效員（yuán）工的流失不僅意味著人才（cái）的損失，還（hái）會增加招聘（pìn）、培訓新員工的成本，影響團隊的穩定性和凝（níng）聚力。同時，這種不公平的（de）薪酬現象還可能在企業內部引發不良風氣，其他（tā）員工會對薪酬體係產（chǎn）生質疑，降低對（duì）企業的信任和忠誠度，進而影響整個企業的績效和發展。因此，搭建合理的薪酬績效體係迫在眉睫，它不僅是留住人才的關鍵（jiàn），更（gèng）是企業實現（xiàn）可持續發展（zhǎn）的重要保障。

　　探尋績效高薪酬低的根源

　　（一）企業戰略與薪酬理念（niàn）偏差

　　企業戰略猶如航行的燈（dēng）塔，指引著企業前進的方向，而薪（xīn）酬（chóu）戰略則是保障企業戰略實現的重要支撐。然而（ér），在實（shí）際情況中，許多企業（yè）的薪酬戰略與企業戰略之間存（cún）在著明顯的（de）脫節。一些企（qǐ）業在製定薪酬（chóu）策略時，僅僅將目光聚焦於成本（běn）控製，試圖通過壓低員工薪酬來降低運營成本，從而獲取短期的經濟效益。這種短視的薪酬理念（niàn），完全（quán）忽略（luè）了人才對於企業發展的核心價值。在他們眼中，員工僅僅是一種成本，而不是能（néng）夠為企業創造價值的寶（bǎo）貴資（zī）源。

　　以（yǐ）某傳統製造業企業為（wéi）例，在市場競（jìng）爭日益激烈的情況下，企業製定（dìng）了向高端智能製造轉型的戰略（luè）目標（biāo）。然而，在薪酬管理方麵，卻依然延續著過去的低成本策略，對研發、技術等關鍵崗位的人才薪酬投入（rù）不足。盡管這些崗位的員工在推動企業技術（shù）創新、產品升級方（fāng）麵發揮著至關重要的作用，績效表現也十分（fèn）突出，但他們的薪酬（chóu）卻遠低於行業平均水平。這使得企業在吸引和留住高端技（jì）術（shù）人才方麵麵臨巨大（dà）困難，嚴重（chóng）阻礙了（le）企（qǐ）業戰略轉型的步伐。長此以往，企業（yè）不僅（jǐn）難以實現戰略目標，還可能在激烈的市場競爭中逐漸（jiàn）被淘汰（tài）。

　　（二）績效考（kǎo）核與薪酬關聯不足

　　績效考核作為衡量員工工作表現和貢獻的（de）重要工具，理應與薪酬緊密掛鉤，以實現多勞多得、優績優酬的（de）公平分配原則。然而，現實中許多（duō）企業的績效考核體係存在嚴重缺陷，導致績效與薪酬（chóu）之間的關聯度不足。

　　一方麵（miàn），績效考核指標（biāo）設置不合理。部分企業的考核指標過於單一，僅僅關（guān）注業績指標，如銷售額、產量（liàng）等，而忽視了員工在團隊協（xié）作、創新能力、工作態度等方（fāng）麵的表（biǎo）現。這種片麵的考（kǎo）核指標體係（xì），無法全麵、客觀（guān）地評價員工（gōng）的工作價值。例如，在某銷售企業中，隻以銷售（shòu）額來考核銷售人員的績效，導（dǎo）致銷售人員為了追（zhuī）求個人業績，忽視團隊合作，甚至出現惡性競爭的現象，嚴（yán）重影響了團隊的凝聚力和整體（tǐ）業績。而且（qiě），一些考核指標缺乏量化標準，過於模糊和主觀，使得考核結（jié）果的準確（què）性和可信度大打折扣。如“工作（zuò）態度良好”“團（tuán）隊協作能力強”等描述性指標，不同的考核者可能會有不同的理解和評價標準（zhǔn），容易（yì）引發考核的不公平性（xìng）。

　　另一方麵，績效與薪酬掛鉤不緊密。即（jí）使員工在績效考核中取得了優異的成績，所獲得的薪酬獎勵也十分有限，無（wú）法真正體（tǐ）現績效差異。有的企業雖然設立了績效獎金，但獎金的分配比（bǐ）例過小，或者（zhě）與績效等（děng）級之間的（de）差距不（bú）明顯，導致員工對績（jì）效獎金的激勵感（gǎn）受不強烈。比如，某企業的績效獎金僅占員工總收入的5%，無論績效高低，獎金差距都在幾百元以內，這樣的激勵力度根本（běn）無（wú）法激（jī）發員工的工（gōng）作積極性。

　　（三）市場認知與薪酬競爭力缺失

　　在人才市場中，薪酬水平是吸引和留住人才的關鍵因素之一。然而，許多企業對市場薪酬水（shuǐ）平缺（quē）乏深入的了解和研究，導致企業的薪（xīn）酬（chóu）體係缺乏競（jìng）爭力，即使（shǐ）員工績（jì）效出色（sè），薪酬也難以達到市場標準。

　　企業在製定薪（xīn）酬時，沒有充分考慮市場行情和同行業薪酬（chóu）水平。隨（suí）著經濟（jì）的發展（zhǎn）和市場環境的變化，行業薪酬水（shuǐ）平也在不斷波動。如果企業不能及時關注這些變化，依然按照自己的（de）主觀判斷來確定薪酬，就很容易使企（qǐ）業的薪酬（chóu）水平落（luò）後於市場。據相關調查顯示（shì），一些中小企業由於缺乏對市場薪酬的有效調研，其薪酬水平比同行業平均水平低10%-20%，這使得這些企業在（zài）招聘和留住人才方麵（miàn）麵臨巨大（dà）挑戰。

　　同時，企業對自身的薪酬定位也不清晰。有些企業盲目追求低成（chéng）本，采用滯（zhì）後型薪酬策略，試圖以較低的薪（xīn）酬來維持企業的運營成本。這種策略在短期內可能會降低企業的人力成本，但從長期來看，會導致企業難以吸引到優秀的人才，現有優秀員工也容易流失。而另一些企業則過度追求高薪，采用領先型薪酬（chóu）策略（luè），但卻沒有（yǒu）充分考慮企業的實際支付能力和經濟效益，導致企業（yè）成本過高，財務壓力增大。例如，某初創企業（yè）為了吸引人才，開出了高於市場平（píng）均（jun1）水平30%的薪酬（chóu），但由於企業盈利（lì）能（néng）力有限，難以（yǐ）長期（qī）維持這種高薪水平，最終導致資金鏈斷裂，企業倒閉。

　　搭建合（hé）理薪酬績效體係的關鍵步驟

　　（一）明確薪酬戰略，契合企業目標

　　企業戰略是薪酬戰略的指南（nán）針，指（zhǐ）引著薪（xīn）酬體係的方向。在確定薪酬戰略時，企業需深入剖析自身的戰略目標、市場定位以及發展階（jiē）段。若企業致力於成為（wéi）行業的領軍者，追（zhuī）求創新（xīn）與卓越，那麽薪酬戰略應向吸引和留（liú）住高（gāo）端人才（cái）傾斜，采用領先型薪酬策略，提供高於市場平均水平的薪酬，以彰顯對人才（cái）的（de）重視，激（jī）勵員工不斷突破創新。例（lì）如，某科技企業以技（jì）術創新為核心戰略，為吸引頂尖研（yán）發人才，其研發（fā）崗位的薪酬水平比市場平均水平高出20%，並設立了豐厚的項目獎金和創新獎勵，成功吸（xī）引了眾多行業精英，推動了企業技術的飛速發（fā）展。

　　相反，若（ruò）企業處於成本（běn）控製階段，追（zhuī）求成本領先戰略，薪酬水平可適當保持在市場（chǎng）中位值，同時注重成本的有效控製，通過優化薪酬結構（gòu），提（tí）高薪酬的性價比。以某傳統製造業企業為例，在市場競爭激烈、利潤空間壓縮的情況下，企（qǐ）業采用穩健型薪酬策略，合理控製薪酬成本，同時加強績效考核，將績效獎金與成本節約、生（shēng）產效（xiào）率（lǜ）提升等（děng）指標緊密掛鉤，既（jì）保（bǎo）證了員工的（de）基本收（shōu）入（rù），又激勵員工積極為企業降低成本、提高效率（lǜ）。

　　（二）優化崗位分析與價值評估

　　崗位分析是（shì）深入了解各個崗（gǎng）位的職（zhí）責、工作內容（róng）、任職要求以及與其他（tā）崗（gǎng）位的關聯的重要手（shǒu）段。企業（yè）可綜合運（yùn）用問（wèn）卷調（diào）查法、訪談法、觀察法等多種方法，全麵收集崗（gǎng）位（wèi）信息。例如（rú），通過問卷調查，可快速獲取大量崗位（wèi）的基（jī）礎信息；而訪談（tán）法則能與崗位任職者進行深入交流，了解工作中的難點和關鍵問題；觀察（chá）法可直觀地了解崗位的實際工作場景和操作流程。

　　在充分了解（jiě）崗位信息的基礎上，進行科學的（de）崗位價值評估。崗位價值評估是確定崗位（wèi）在企業內部相對價（jià）值的過程，它是薪酬等級（jí）劃（huá）分的重要依據，直接關係到薪酬的內部（bù）公平（píng）性。常用（yòng）的崗位價值評估方法包（bāo）括因素計（jì）點法、崗位排（pái）序法、崗位分類法等。以因素計點（diǎn）法為例，它將崗位的多種因素（sù），如責任大小、技能要求、工（gōng）作難（nán）度、工作環境等進行分解，為每個因素賦予相（xiàng）應的權重和分值（zhí），通過對各個（gè）因素的打分和加權計算，得出崗位的總價（jià）值。例（lì）如，在某（mǒu）企業中（zhōng），對研發崗位進行價值評估時（shí），責任因素權重設定為30%，技能要求因素（sù）權重設定為40%，工（gōng）作難度因素權重設定為20%，工作環境因素權重設定為10%。經過評估小組對各個因素的打分和計算，確定（dìng）了研發崗位的相對價值，為後續的薪酬等級劃分提供了科學依據。通（tōng）過合理（lǐ）的（de）崗位分析與價值評（píng）估，確保不同崗位的薪酬水平與其價值相（xiàng）匹配，避免出（chū）現薪酬倒掛現象，從而提升員工的公平感和滿意度。

　　（三）設計科學的薪酬結構

　　一個科學合理的薪酬結構應包括基本工資、績效獎金、福利（lì）等多個要素，各要素之間相互配合（hé），共同發揮激勵作（zuò）用（yòng）。基本（běn）工資（zī）是員（yuán）工（gōng）收入的穩定部分，應根據崗位價值、市場行情以及員工的基本生活需求來確定，確保能夠滿足員工的基本生活保障。績效（xiào）獎金則是與員工的工作績效緊密掛鉤的部分，它能夠直接激勵員工（gōng）努力工（gōng）作，提高績效（xiào）水平。企業應根據績效等級設置不同的薪（xīn）酬檔次，使績效優秀的員工能夠獲（huò）得更高的獎金（jīn）回報，拉開績（jì）效差距，體現多勞多得的原則。例（lì）如，某企業將績效（xiào）等級（jí）劃分為A、B、C、D四個等級，A等級的績效獎金為基本工（gōng）資的50%，B等級為30%，C等級（jí）為10%，D等級（jí）則沒有績效獎金。這種設置使（shǐ）得員工為了獲得更高的收入，會努力提升（shēng）自己的績效，從而推動企業整體績效的提升。

　　福利也（yě）是薪酬（chóu）結（jié）構中不可或缺的一部分，它包括法定福利，如五險一（yī）金、帶薪年假等，以及企業（yè）自行提供的補充福利，如商業保險、員工體檢、節日福利、培訓機會（huì）等。豐（fēng）富的福利項（xiàng）目不僅能（néng）夠提高員（yuán）工（gōng）的（de）生活質量，增（zēng）強員工的歸屬感和忠誠度，還能提升企業的形象和競爭力。例如，某互聯網企業為員工提（tí）供了豐（fēng）富的福利，除了法定（dìng）福利外，還有免費的三餐、健身（shēn）房、心理谘詢服務等，吸（xī）引了大量優秀人（rén）才的加入，員工的離職率也明顯低於同行業平（píng）均水平。

　　（四）建立精準的績效（xiào）考核體係

　　明確、量化、可（kě）衡量的關鍵績效指標（KPI）是績效考核的核（hé）心。企業應根據不同崗位的（de）工作性質（zhì）和職責，製定與（yǔ）之相適應的KPI。例如，對於銷售崗位，銷售額、銷售增長率、客戶（hù）開發數量等是重要（yào）的KPI；對於生產崗位，產品合格率、生產效率、成本控製等則是關鍵指標。同時，要確（què）保KPI具有明確的目標值和考核標準，以便準確衡量員工的工作績效。比如，某企業對（duì）銷（xiāo）售崗位設定的銷售額目標為每月100萬元，完成目標得（dé）滿分（fèn），每超過10萬元加10分，每低於10萬元扣10分，這樣的考核（hé）標準清晰明（míng）確，員工能夠清楚地知道自（zì）己的努力方向和（hé）目標。

　　在考核過程中，運用科（kē）學的評估方法至關重要。可以（yǐ）采用（yòng）360度考核法，從（cóng）上級、下（xià）級、同事、客戶等多個角度對（duì）員工進行全麵評價，確保考核（hé）結果（guǒ）的客觀（guān）公正。同時，要注重考核過程中的溝通與（yǔ）反饋，及（jí）時與員工溝通考核（hé）目（mù）標、進（jìn）展（zhǎn）情況以及存在的問題，讓員工了（le）解（jiě）自己的工作表（biǎo）現和不足之處（chù），以便及（jí）時改進（jìn）。例如，某企業每月都會進行一次（cì）績效（xiào）溝通，上級主管（guǎn）與員工麵對麵交流，肯定員工的工作（zuò）成（chéng）績，指出存在的問題，並共同製定改進計劃，這種溝通機製有效地促進了員（yuán）工績效的提升。

　　（五）完善薪酬調（diào）整與激勵機製

　　建立動（dòng）態的（de）薪酬調整機製，使薪酬能夠根（gēn）據員工的績效表現、市場行情以及企業的經濟效益進行適時（shí）調整。對於績效（xiào）持續優秀的員工，應給（gěi）予及（jí）時的薪酬晉升（shēng），以激勵他們保持良好的（de）工作狀態；當市場（chǎng）薪酬水平（píng）發生較大變（biàn）化時，企業也應相應調整薪酬，以（yǐ）保持競爭力。例如（rú），某企業每年都會對員工進行績效評（píng）估，對於連續兩年績效評為A的員工，給予晉升一（yī）級工資的獎（jiǎng）勵；同時，每半年對市場薪酬進行調研，根據市場變化情況對薪酬進行調（diào）整，確保企業的薪酬水平始終處於合理區間。

　　設置多樣化的激勵措施，除（chú）了薪酬激勵外，還可以采用股權激勵、晉升機會、榮譽表彰、培訓與發展機會等非（fēi）物質激勵手段。股權激（jī）勵（lì）可以將員工的利益與企業的利益緊密（mì）結合，增強員工的歸屬感和忠（zhōng）誠（chéng）度；晉升機會能（néng）夠為（wéi）員工提供更廣闊的發（fā）展空間（jiān），激發他們的工作積極性；榮譽表彰和培訓與發展機會則能夠滿足員工的精神需求和職業發（fā）展需求。例（lì）如，某企業（yè）為核心員工提供了股權激勵計劃，員工持有公（gōng）司的股票，與公司共（gòng）享發展成果，極大地激發了員工的工作熱情（qíng）和創造力；同時，企業還建（jiàn）立了完善的晉升體係，為員工（gōng）提供（gòng）了明（míng）確的職業發展路徑，讓員工看到了自己在企業中的發展前景，從而更加努力地工作。

　　成功案例借鑒（jiàn）與啟示

　　以某互聯（lián）網（wǎng）科技企業（yè）為例，該企業在發展初期，由於過（guò）於（yú）注重業務擴（kuò）張，忽視了薪酬績效體係（xì）的合理性，導致出現了（le）績效優秀員工薪酬偏低的問題。許多核心技術人員和業務骨幹雖然為公司的產品研（yán）發和市（shì）場拓展（zhǎn）做出了巨大貢獻（xiàn），但薪酬卻遠低於市（shì）場水平，這使得員工的不滿情緒日益（yì）高漲，離職率不（bú）斷攀升。

　　意識到問題的嚴重性後，企業決定對薪酬績效體（tǐ）係進行全麵改（gǎi）革。首先，明確了（le）以創新和人才驅動為核心的薪酬戰略，加（jiā）大了對技術研發、產品創新等關鍵崗位的薪酬投入。其次，重新進行崗位分析與價值評估，根據崗位的職責、技能要求、市場稀缺性等因素，對崗位價值進行了重新排序和劃分，確（què）保薪酬與崗位價值相匹配。在薪酬結構設計方麵，提（tí）高了績效獎金的比例，將（jiāng）績效獎金與項目成果、個人業績緊密掛鉤，同時增加了股票期權、項目分紅等長期激勵措施，以增強員工的歸屬感和忠誠度。

　　在績效（xiào）考核體係方麵，製定了明確、量化的KPI，涵蓋了工作質量、工作效（xiào）率、團隊協作、創新（xīn）能力等多個維度，並（bìng）引（yǐn）入了360度考核（hé）法，確保考核（hé）結果的客觀公正。此外，企業還建立了動態的薪酬調整機製，根據員工的績效表現和市場薪（xīn）酬變（biàn）化，每年對薪（xīn）酬進行調整（zhěng），對績效（xiào）優秀的（de）員（yuán）工給予及時的晉升和加薪。

　　通（tōng）過這一係列改（gǎi）革措施，該企業成功解決了高（gāo）績（jì）低酬問題，員工的工作積極性和滿意度大幅提升，離職率明顯下降。企業的業績也得到了顯著提升，市場份額不（bú）斷擴大，實現了可持續發展。

　　從這（zhè）個案例（lì）中，我們可（kě）以得到以下啟示：搭建合理（lǐ）的薪酬績效體係需要（yào）企業高層的高度重（chóng）視和大力支（zhī）持（chí），要有明確的戰略導向和目標。要注重薪酬與績效的緊密結合，通過科學的績（jì）效（xiào）考核和合理的薪酬激勵，激（jī）發員工的工作積極性和創（chuàng）造力。而且，薪酬績效體（tǐ）係不是一（yī）成不變的，需要根據（jù）企業的發展階段、市場環境等因素進（jìn）行（háng）動態調整和（hé）優化，以保持其有效性和適應性。

　　立即行動，開啟薪酬績效（xiào）變革之旅（lǚ）

　　搭建合理的薪酬績效體係是企業（yè）留住人才、提升競爭力的關鍵之舉。它不僅（jǐn）關乎員工的切（qiē）身利益，更直接影響企（qǐ）業的長遠發展。麵對（duì）當前績效優秀（xiù）卻薪酬低的困境，企業不（bú）能再坐視不管，必須立即行動起來。

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