如何實施（shī）有效的績效管理？

　　績效考核是（shì）企業管理的一種工具和（hé）手段，通過科學的方（fāng）法改善（shàn）團隊成員工作行為和業績。但是很多企業績效考核要能推行（háng）下去，難以達到目的。這是什麽原因？如何實（shí）施有效的績效（xiào）管理？績效管理是否有效和績效係統的設計有直接（jiē）關係，企業可自查績效係統是否與如下四個方（fāng）麵相關。

　　一（yī）、付出與績（jì）效是否相關

　　要是一個員工很努力，付出有很多，銷售業績非常好，而他的績效分（fèn）數很低，那麽績效考核（hé）便是沒用的。績效考核應（yīng）當像是高速路上的測速器，準確地將你的努力程（chéng）度（dù）及銷售業績記下來並反映出來。當員工覺得自己（jǐ）的（de）努力沒有收益或沒人瞧見的時（shí）候，自然就（jiù）不會努力（lì）工作，因（yīn）為幹好幹壞一樣。有些公司在績效考核時考評一個（gè）人的品行，品行相對（duì）穩定卻不太好考量，用品（pǐn）行這樣（yàng）的評價指標，一個品行被認為有些問題的人（rén），再努力工作，可能品行的得分也是很低（dī）。定性（xìng）的指標過多，很少有員工相（xiàng）信主管是公（gōng）平公正的，實際上確實如此。你給主管的印象不太好，再努力也（yě）會在定性指標中給扣除，因此員工也不會努力地工作去完成目標。

　　二、績（jì）效與回報是否相關

　　假如績效考核的成績很高，卻沒有獲得（dé）較高的報（bào）酬，那（nà）他為何要努力去贏得高的績效成績呢？許多企業考核在做，卻沒有給予相應的績效（xiào）獎金，甚至將工資的部分拿出去做考（kǎo）核，這樣怎麽可能提高員工的績效。當然收益不僅限於（yú）現金收益，還有非現金收益，比如（rú）晉升、學習（xí）的機（jī）會等。

　　三、回（huí）報（bào）與員（yuán）工期待是（shì）否相關

　　假如一個員工本身希望能獲得一個職位，最終你卻給他（tā）加了幾百塊的工資，這種員工還可能會持續性創造高績效嗎？通常企業隻（zhī）有現金的回（huí）報，當然員工對這種並不反感，但也有個性化需求的期望，有的人努力工（gōng）作可能是為了企業能將他調到家近點的子（zǐ）公司，而最終獲得的（de）回報卻是一個離（lí）家更遠的子公司。有的企業有一項規章製度，每年對表現出（chū）色的員工送到國外學習。有一（yī）位屬下表現很好，他的目的是能有可能去國外（wài）學習，但是（shì）因為（wéi）他表現好，主（zhǔ）管（guǎn）離不了他，始終不同意他去國外學習，隻（zhī）同（tóng）意給他加（jiā）薪與晉升（shēng），最終這位出色（sè）的員工辭職了。

　　四、績效與目標是否相關

　　假如員工取得了高績效，卻無助於企業目標的完成（chéng），那麽績效考核的指標肯定有問題。獎（jiǎng）勵企業希望的（de）行為，而不是企業不希望見到（dào）的行為。有的企業始終將品質擺在（zài）首位，卻對未完成生產任務的員工不分青紅皂白給以處分。有（yǒu）家企業對銷售人員的（de）考核指標中銷售額占了（le）80%，銷售人員努力銷售，當年（nián）企業營業額做到了一個新高度，但是回款率卻特別（bié）的低，甚至產生了一批壞賬，獎勵金還要發出（chū）去很多，而企業卻有很多（duō）錢收不回來。

　　以上幾點是績效考核要解（jiě）決的（de）問題。不能（néng）解決這些問題，績效考核的效果就會大打（dǎ）折扣。如何實施有效的績（jì）效管理，以上四個相關是我們管理人員需要思考的。同時（shí）也（yě）要思考績（jì）效評定中那些得到A級的員工怎麽（me）想？他們明（míng）白公司的期望嗎？他們覺得自己真的優秀嗎？而有多（duō）少（shǎo）努力工作的員（yuán）工被評（píng）為C級呢？他們又會怎麽想？