如何建立績效管理體係？

　　我們知道績效越複雜越成（chéng）本越高越容易扯皮，如何建立績效管理體（tǐ）係是（shì）我們很多企業麵臨的（de）一大難題。三維績效可以有效解決整個團隊的方向（xiàng）性的（de）問題和經營管（guǎn）理問題以及績效管理問（wèn）題。下麵看看該績效管理體係如何（hé）建立（lì）的。

　　三（sān）維績效管理係統通過三（sān）個維度。第一個是目標維（wéi）度，讓組（zǔ）織（zhī）目標同向。第二個是組織的維度，讓整個（gè）組織結構利益捆綁。第三個維度，業績（jì）的（de）維度。也（yě）就是管理同向，這是管理的過程，因為好的過程才能創造好的結果。通過（guò）這三個維度來（lái）如何建立績（jì）效管理體係。

　　建立績效管理體係（xì）維度一：目標同向

　　願景（jǐng）→戰略目標→經營目標→季（jì）、月度經營（yíng）管理（lǐ）目標。他是從（cóng）長期中期到短期，進行捆綁而來。這裏重點講講組織的維（wéi）度和業績（jì）的維度。

　　建立績效管理體係維度二（èr）：組織同向

　　組織的維（wéi）度是把公（gōng）司、部（bù）門、個人進行利益捆綁。往往在設（shè）計的時候，可以看一個企業，這個企業銷售好不好，是不是銷售部門能（néng）完全（quán）決定？不能完全決定（dìng）。生產好不好也不（bú）一定是生產係統完全能決定的。生產這（zhè）一塊，我們（men）的產品研發本來（lái）就有缺陷的，生產過程中本來就是（shì）修理出來的，不是規模化生（shēng）產出來的，叫他怎麽做？我們又要成本低，買的材料本來就是有問題（tí）的，不良率就是高，這就是有問題。產品做的不好（hǎo），那銷（xiāo）售當中肯定帶來非常多的（de）問題。產品研發不（bú）夠也會帶來銷售的問題。產品成（chéng）本太高，那銷售成本也不低。所以說這（zhè）裏（lǐ）麵都是互為關係，那（nà）既然是互為關係，我們又要追求個（gè）體的責任，追（zhuī）求個人的績效和個體的績效，也要（yào）追求團隊績（jì）效。這就需要捆綁來解決。個人（rén）績效跟團隊（duì）績效掛鉤，團隊績效跟公司績效掛鉤，這是一套（tào）完整（zhěng）的操（cāo）作模式。你拿了90分你的部（bù）門隻有50分，對不起，你隻能當拿45分。你的（de）部門拿了50分，公司的經營狀況隻拿（ná）了80分，以一種方式（shì）可以讓你變成40分，所以說（shuō）這是一種捆綁的方式。還有（yǒu）一種另外的一種捆綁的方式，就是怎麽合理就怎麽來。但是它的原理一個，就是捆綁（bǎng）。捆綁的目的就是同向，同向（xiàng）的目（mù）的是（shì）讓團隊追求（qiú）集體目標，集體的目標發展而不完全是個人目標，但是個人目標也決定著整個公司的效果和你的個人業績，但是他要跟集體業績捆綁，這（zhè）就是組織的維度。組織的維度是（shì）公司目標（biāo）→分公司中心目（mù）標（biāo）→部門目（mù）標→崗位目標形成（chéng）的責（zé）任（rèn）書鏈接。

　　建立績效管理體係維度三：管（guǎn）理同向

　　業（yè）績的維度就是管理的同向。達成什麽樣（yàng）的結果，一定（dìng）要（yào）設定目（mù）標和過程，最（zuì）後得出什麽樣的結果，這（zhè）是計劃總結的維度。就是經營管理目標→行動改（gǎi）善的（de）計劃（huá）→組織的評價。為了解決這個問題，往（wǎng）往是我們的績效當中還有點（diǎn）缺陷（xiàn），太重績效而不好管理，團隊作戰能力差。

　　這裏有兩個注意事項（xiàng），第一，組織評價，一般留5-10分，不能留多了。多了，就太過感（gǎn）性。但是要留領導的評價，還有相互（hù）之間的評價。你會發現你的政策（cè）怎（zěn）麽（me）設定都是錢的問題。如果這個部門那個部門不配合，那好，你（nǐ）在績效裏麵專門設計一個相互有一點點打分的機會，但是不能影響自己主體（tǐ）業績，一旦影響到主體（tǐ）業績，它太（tài）過於人情化了，領導不好管理，領導有一部（bù）分（fèn）的組織評價，這裏要有，但是不影響主體。所（suǒ）以說（shuō）這樣操作起來的話，它就（jiù）變得非常簡單不複雜。第二，不讚同績效變成全員（yuán）了（le），我讚（zàn）成的績效是部門長以上先做好，部門長（zhǎng）以上的指標回去，所有的管理活動（dòng）的展開都為他的目標（biāo）負責。這個做好了，再向下推，這個做好再向下推，分步實施不要一（yī）起實施，一起實施這是最大的錯。

　　正（zhèng）睿三（sān）維績效（xiào）主要的是融合了人性和係統的需要解決如何建（jiàn）立績效管理體係的問題。其特點一個是整個企業組織係統運作的結構進行解剖了，第二個是圍（wéi）繞（rào）人的本性來進行設計。比如說，我們的事業夥伴的尋找還是激勵都來於業（yè）績的前提（tí）。我們的激勵有很多（duō）種（zhǒng）方式，股權激勵、薪酬激勵、績效激勵等，有很多（duō）種方式（shì），但是所有的事業夥（huǒ）伴都有一個晉升（shēng）的通道，也來源於績效的基礎。這是評估的標準，外麵引進的一樣有一個考察期，還是要看業績，這才是核心。這裏麵有個（gè）6大工具，分別（bié）由崗（gǎng）位責任書、指標（biāo）庫、計劃總結、績效激勵方案、績效統計表、業績（jì）評估報告構成。三維績效的特點，一是簡單，第二是利益捆綁，第三式組織的評價，第四是（shì）業績的量化，所以（yǐ）說非常簡潔，一用就有效。不同的企業管（guǎn）理基礎不同，在設計績效（xiào）管理體係是遵循以上三個維度出發靈活運用在企業績效管理上方能出奇製（zhì）勝。