組織架構形（xíng）態的定義與演變！

　　組織架構形態是以責、權、利為核心，形成的組織功能分布與關聯框架，它清晰地（dì）表達了組（zǔ）織的（de）指揮鏈。隨者消費者體驗和市場響應能力越來越重要，組織架構（gòu）形態也由傳統的“直線-職能型結構”逐步（bù）向（xiàng）扁平化結構演變。

　　1. “直線-職能型”結（jié）構

　　直線（xiàn）-職能型（xíng）結構是最常見的組織（zhī）結構形式。它在橫向上將價值鏈劃分為多個職能模塊，每個模塊是一個專業的部門（mén），如：市場、研（yán）發、采購、生（shēng）產、銷售。在縱向上（shàng）將隸屬關係劃分為（wéi）多個層級，每個層級行（háng）使不同的權責，如（rú）：總經理、總監、經理、主管、專員等。

　　職能型（xíng）組（zǔ）織（zhī）是大工業的產物。它有效地保證了（le）整個企業按照最高負責人的計劃指（zhǐ）令來運作，突出了專業分工的重要性，有（yǒu）利於標準化的大規模生產。如下圖：

　　職能型組織中的部門設置，在職能分工的基礎上，還可以進一步按產品、客戶或地理位置細分，如銷售部可以按產品可以分為銷售一部（A產品係列），銷售二部（B產品係列）；按客戶可以分為銷售（shòu）一（yī）部（個人客戶、家庭客戶）、銷售二（èr）部（機構客戶）；也可以按照地理位置分為銷售一部（國內）；銷售二部（國外（wài））等等。

　　傳統直線-職能型組織運作多年後（hòu），組織規模越來越大，層級越（yuè）來越多，很多企業都（dōu）出現了機構臃腫、人員膨脹、效率下降的問題。伴隨而（ér）來的，是龐大的成本支出和不斷下（xià）降（jiàng）的利潤空間，以至於在一些細分市場的份額爭奪中（zhōng），一些大企業不得不敗給（gěi）了反（fǎn）應靈敏的小企業。為了從（cóng）根本上解決這類弊端，“事業部製”應運而生。

　　2. 事（shì）業部（bù）製 

　　1924年，美國通用汽車公（gōng）司（sī）總裁斯隆，麵對通用汽車旗下眾多企業的盈利問題，借鑒“聯邦分權”製度的思（sī）路，在通用汽車建立了事業部（bù）製度，取得了巨（jù）大的成功。

　　事業部製將（jiāng）組織中的業務單元劃分為一個（gè）個獨立的利潤中心，總（zǒng）部隻保留了（le）基本的管理職能，每個事業部實行獨（dú）立核算、自負盈虧的管理原則。如下圖：

　　事業部型組（zǔ）織結構

　　事業部製顯著增強了（le）企業應對（duì）市場變化的決策效率，也有效提升了企業整體盈利水平。但事業部製本質上仍然是職（zhí）能型組織的一種，帶有職能型組織的缺陷基因，在每個（gè）事業部內部，仍然按照傳統的職能架構來運行。

　　此外，本位主義（yì）的副（fù）作用也更加明顯，在一些事關全局（jú）的利益分配問題上，事業部容（róng）易與（yǔ）總（zǒng）部產生分歧，甚至脫離總部的掌控。

　　麵對變化越來越快的市場，職能型組織的缺點日益突出：按照匯報關係（xì），處於業務一線的人員需要對上負責，按照自上而下的（de）指示開展工作。事實上，一線業務人員很可能比上級管理人員更加了解客戶的需求和市場的實際情況，即一線人（rén）員做出的決策更（gèng）貼（tiē）近客戶（hù）需求，同時決策速度更快，組織效率更高。因此，壓縮組織層級，建立客戶（hù）導向型的（de）“扁平化組織”呼聲漸高。

　　3. 矩陣式組織

　　矩陣式架構（gòu）是組織向“扁平（píng）化（huà）”階段進化的產物。扁平化組織與職能（néng）型組織的根本區別在於：職能型組織是一種縱向決策（cè）組織（zhī），決（jué）策指（zhǐ）令自上而下，成果匯報自下而上，是一種生產導向型組織；而扁平化組（zǔ）織是一種橫向決策組織，決策源於客戶端的（de）動態，其餘皆是支持協同團隊，是一種客戶導向型組織（zhī）。

　　矩陣型組織保留了原有職能型組織的一定層級和職能部門，在此基礎（chǔ）上設立了多個項目團隊，這些項目團隊根據其業務存續（xù）時間，可以是臨時的，也可以是永久的，其目的在（zài）於統籌企業（yè）內部各個職能模塊的資源，為達成項（xiàng）目（mù）目標服務。項目（mù）組和職能部門同時接受（shòu）更高（gāo）管理者（zhě）的管理，如（rú）下圖：

　　矩陣型組織結構

　　矩陣式組織是最常見的重大攻關項目團隊管理方式，項目團隊（duì）的成（chéng）員來自（zì）原有的職能部門，身兼原（yuán）部門成員和項目組成員兩重身份。這種方式有效地打（dǎ）破（pò）了原有的部門牆，實現了職能（néng）部門資源的統籌（chóu）協調。但是矩陣式（shì）組織雙（shuāng）重管理的屬性，使得其成員在身份認同上具有先天缺陷：來自（zì）不同部門的成員，對項目組的歸屬度差異較大（dà），來自相對“弱勢”部（bù）門的成員（yuán），對項目經理的（de）配合（hé）度（dù）往往較高，而來自（zì）“強勢（shì）”部門的成員，則會謀求更多的主（zhǔ）導（dǎo）權，與項目（mù）經理的配（pèi）合度更多地取（qǔ）決於（yú）個人主觀意願。

　　4. 流程型組織

　　流程型組織是（shì）以關鍵業務（wù）流程為基礎的（de）組織形式，它（tā）不再劃定（dìng）封閉的部門，而是一（yī）種開放的網絡化組織，也不再以常設的固定部門為單位（wèi）實行模塊化管理，而是以客戶需求為起點，以客戶滿意為（wéi）終點的端到（dào）端管理。流程型組織通常由一名流程經理（lǐ）或一個小組負（fù）責整個業務流程（chéng）的全麵管理，由多種（zhǒng）技能成員組成的業務團隊（duì）負（fù）責（zé）流程的業務，大大增加了團（tuán）隊（duì）的協同性，部門牆被徹（chè）底消除。如下（xià）圖（tú）：

　　在流程（chéng）型組織中，業務的相關決策均被移到了靠近客戶的（de）一線（xiàn）團隊，企業最高領導層（céng）不再是業務（wù）的直接運營（yíng）管理者，而是扮演支（zhī）持者的（de）角色。因此，流程型組織是組織扁平化的更高階段。