集（jí）團管控——企業做（zuò）大做強必經（jīng）之路

　　近（jìn）年來，平台經濟迅速崛起，激烈的市場競爭（zhēng）使得中小企業的生存環境日益惡化，各行業不斷（duàn）誕生大（dà）型企業集團，企業集團規模的壯（zhuàng）大，有利於（yú）企業的多元化發展（zhǎn），有利（lì）於企業迅速擴張（zhāng），以先發優勢搶占市場，但與（yǔ）此同時，規模擴大也帶來了組織管理上的問題，一旦管理模式的選擇出現錯誤，很容易出現“大企業病”。集團（tuán）管（guǎn）控的失利，輕則帶來管理效率低下，人浮於事，企業效益下降，重則導（dǎo）致企業重大的財產損失（shī）。因此，預先做好（hǎo）集團管控，防（fáng）患於未然，是大型集團公司的必修課。

　　根據集權與分權程度的大小，集團管控可以分為三種模式：財務管控模式（shì）、戰略管控模式和運營管控模式（shì）。三種管控模式（shì）的差（chà）別主要（yào）體現在（zài）母子公司的關（guān）係、權責分配，總部的核心作用以及對（duì）子公司的管理手段方（fāng）麵。

　　財務管控模式

　　在（zài）財務管控模式下，總部以財務指標對子公司進行管理和考核，總部核（hé）心功能是資產管理運營（yíng），將工作重點放在財務指標數據的分析和控製上（shàng）。並隨時關注資本市場（chǎng）動向，尋找（zhǎo）時機進行兼並收購、轉讓等一係列資本運作活動，從而實現（xiàn）集團（tuán）資（zī）本的增值。采取財務（wù）管控模式的集團，其總部需要具備高素質的財務管理人才，擁有出色的（de）投（tóu）資決策（cè）和產（chǎn）業分析能力，對資本市場敏感（gǎn），同銀行等金融機構建立緊密的聯係，以獲得足夠大的資本運作空間（jiān）。

　　戰略管控模式

　　在戰略（luè）管控模（mó）式下，總（zǒng）部以戰（zhàn）略規劃製定的方式對下屬子公司進行控製，而對具體（tǐ）業務活動管理較弱，總部（bù）核心功能為資產管理和戰（zhàn）略協調功能，通過妥善運用控股權力優化資源配置（zhì），通過重大決策引導集團走向正確的方向。采取戰略管控模式的集團，其總部的財務（wù）與戰略部門尤為關鍵，戰略規劃（huá）和財務（wù）監督的專業（yè）性（xìng）直接（jiē）決定了集團管控的成敗，由於（yú）總部決定重要資源（yuán）的部署，對於決策流程規範性和完整性要求較高。

　　運營管控模式

　　在運營管控模式下，總部追求戰略實施和經營思路的嚴（yán）格執行，有明確的主（zhǔ）導產業，各子公司經（jīng）營行為統一，公司整體協調（diào）成長，總公司一般采取直接管（guǎn）理（lǐ）的方式。為做好運營管控，總部應大幅提升業務管（guǎn）理能力，主要包括生產調度、物（wù）資采購、項目（mù）策劃與協（xié）調、銷售（shòu）指導等。強化下屬（shǔ）業務單（dān）元執（zhí）行權限，將核心職能（néng）權限上收、建立總部職能部門對下屬業務單元對應職能部門的管理（lǐ）、考核關係。

　　結語（yǔ）

　　三種管控模式的（de）總部集權程度由（yóu）低到高分（fèn）別為財務管控、戰略管控和運營管控，對於管控模式（shì）的選擇，需要從多種維度進行考慮，業務（wù）多元化程度、國際（jì）化（huà）程度越（yuè）高越適合采用分（fèn）權型管控模式；業務（wù）管理的專業化程度（dù）越（yuè）高越（yuè）適合采取分權的管控（kòng）模（mó）式；經（jīng）營業務重點在於（yú）資產經營的集團適合采取（qǔ）分權模式進行管控，反之以商品（pǐn）經營為主的集團適（shì）合采用較為集權的模式進行（háng）管控。總而言之，明確集團經營目標，合理評估管理成本與管理收益，是正確選擇集團管控（kòng）模式（shì）的（de）不二法門。