管控流程繁瑣，決策效率低下，集團管（guǎn）控如何做減法？

　　集團管控困境：流程與（yǔ）決策（cè）之痛

　　在當（dāng）今複雜多變的市場環境下，集團管控對於企業的（de）穩定發展和競爭力提升起著關鍵作用。然而，許多集團企業（yè）在實際運營中，卻深受管控流程繁瑣、決策效率低下的困擾。

　　某大型製造集團，旗下擁有（yǒu）眾多子公司和業務部門。在（zài）項目審批流程上，一個普通的投資項目從子公司提出申請，到最終獲得集團批準，需要曆經多個層級和部門（mén）的審核。首先，子公司內部要進（jìn）行初步評估和論（lùn）證，形成詳細的項目報告。接著，報告提交給區域管理部門，區域管理部（bù）門再組織相關人員進行再次審核和評（píng）估。之後，還需上報到（dào）集（jí）團的戰略規劃部、財務部、法務部等多（duō）個職能部門，每個（gè）部門都有自己的審核要點和流程，都要對項目進行層層把關。這一（yī）係（xì）列的審批環節，使得整個審批周期常常長達數月（yuè）之久。而在這期間，市場情況可（kě）能已經發生了巨大變化，原本看（kàn）似可行的項（xiàng）目，等到審批通（tōng）過時，可能已經錯過了最佳的投（tóu）資時機。

　　再如一家多元化經營的集團企業，在日常的業務決策過程中，信息傳遞和溝通（tōng）存在嚴重障礙。由於（yú）組織層級過（guò）多，基層員工獲取的（de）市場一線信息，需要經過層層匯報和傳遞，才能到達（dá）高層決策者手（shǒu）中。在這個過（guò）程中（zhōng），信息不（bú）僅會（huì）出現延遲，還可能因為人為因素導致信息失真。例如（rú），市場部門發現了一（yī）個新（xīn）的潛在市場（chǎng）機會，及時向上級匯報。但在匯報過程中，信（xìn）息經過多次轉述，到高層決（jué）策（cè）者那裏時，關鍵信息可（kě）能已經被弱化或誤解，使得（dé）決（jué）策者無法基於準確的信息做出及時有效的決策。

　　相關數據顯示，在（zài）一些大（dà）型集團企業中，平（píng）均決策周期相較於市場快速變化的節奏，滯後了30%-50%。繁瑣的管控流程，使得企業運營成本大幅增加，據統計，因為流程繁瑣導致的（de）管理成本上升，占（zhàn）企業總成（chéng）本的10%-15%。這些問題嚴重製約了企業的發展速度和市場競爭力，使企業在麵對快速變化的市場和激烈的競爭時，反應遲緩，難以抓住稍縱即逝的發展機（jī）遇，甚至可能在競爭（zhēng）中逐漸被淘汰。

　　探尋（xún）症結：深挖問題根源

　　管控流程繁瑣、決策效率（lǜ）低下並（bìng）非偶然現象，其背（bèi）後隱藏著多方麵（miàn）的深層次原因。

　　（一）不合理的組織架（jià）構

　　許多集團企業在發展（zhǎn）過程中，未能根據自身業務特點（diǎn）和戰略目標，構（gòu）建科學（xué）合理的組織架構。組織（zhī）層級過多，如同高聳的金字塔，信息在層層傳遞中損耗嚴重。從基層員工到高層管（guǎn）理者，中間可能要經過五六（liù）個層級，每一層級都（dōu）需要對信息進行匯總、分析和傳遞，這不僅（jǐn）耗費大量時間，還容易導致信息失真。部門職（zhí）責劃分模糊，是組織架構不（bú）合理的另一大表現。在一些集團中，市場部和銷售部在客戶開發和維護方麵職（zhí）責存在重疊，遇到問題時，兩個部門往往相互推諉，誰都不願（yuàn）意承擔責任，導致工作延誤。而在新產品（pǐn）研發項目中，研發部門、生產部門（mén）和市（shì）場部門之間職責劃（huá）分不（bú）清晰，在（zài）產品設計、生產工藝和市場定位等方麵難以形成（chéng）有效協同，影響項目的推進速度和質（zhì）量。

　　（二）落後（hòu）的信（xìn）息係統

　　隨著信息技術（shù）的飛速發展，信息係統已成（chéng）為企業高效運營的關鍵（jiàn）支撐。然而，部分集團企業的信息係統卻存在嚴重滯後的（de）問題。各子公司和（hé）部門之間的（de）信息係統相互獨立（lì），猶如一個個信息孤島，無法實現數據（jù）的實時共享和交互（hù）。這使得在決策過程中（zhōng），決策者難以獲取全麵、準確（què）的信息。比如，集團總（zǒng）部想要了解各子公司的庫存情況和銷售數據，由於信息係統不兼容，需要（yào）各子公司分別整理和上報，不僅耗時費力，而且數據（jù）的準（zhǔn）確性（xìng）和及（jí）時性也難以保證。信息係統功能不（bú）完善，無法滿足企業日益增長的管理需（xū）求。一些老舊的信息係統隻能進行簡單的數據錄入和（hé）查詢，缺乏數據分析、預測等高級（jí）功能，無（wú）法為決策（cè）提供有力的（de）支持。在市場競爭激烈的今天，企（qǐ）業需要及時了解市場（chǎng）動態、客戶需求和競爭對手情況，以便做出準確的決策。而落後的信（xìn）息（xī）係統無法對海量的（de）市場數據進行快速分析和處理，使得企業在決策時猶如盲人摸象，缺乏科學依（yī）據。

　　（三）缺乏明（míng）確的（de）職（zhí）責劃分

　　在集團（tuán）企業中，明確各部門和崗位的職責是確保工作高效開展的基礎。然而，實（shí）際情況往往不盡如人意。一些（xiē）企業（yè）雖然製定了崗位職（zhí）責說明書，但內容過於籠統，缺乏具體的（de）工作標準和流（liú）程，導致員（yuán）工在工作中無所適從。對於（yú）一項跨部門的工（gōng）作任務，沒有明確（què）規定每個部門和崗位的具體職（zhí）責和工作順序，容易出現工（gōng）作銜接不暢、重複勞（láo）動（dòng）等問題。另外，企業內部的職責界定缺乏動態調整機製，無（wú）法適應市場（chǎng）變化和（hé）業務發展的需求。當（dāng）企業拓展新的業務領域或推出新的產品時，原（yuán）有的職責劃分可能不再適用，但企業未能及時對職責進行重新梳理和（hé）調整，導致（zhì）新業務（wù）在開展過程中遇到重重（chóng）困難。

　　（四）過（guò）度集權的（de）管（guǎn）理模式

　　部（bù）分集團企業傾向於采用高度集權的管理模式，將決策（cè）權集中在高層管理者手中。這種（zhǒng）模式（shì）雖然在一定程度（dù）上能夠保證決策的一致性和（hé）權威性，但也帶來（lái）了諸多弊端。由於高層（céng）管理（lǐ）者遠離業務一線，對市場變化和基層實際情況了解（jiě）有限，在做出決策時，可能會因為信息不對稱而導致決策失誤。在製定新（xīn）產品的市場推廣策略時，高層管理者可能沒有（yǒu）充分考慮到不同地區（qū）的市場差異和消費者需求，從而製定出不切實際的推廣方案，導致產品推廣效果不佳。過度集權還抑製（zhì）了基層員工和子公（gōng）司的積極性和創造力。基層員工在工作中缺（quē）乏自主權，隻能按照上級的指令行事，無法根據實際情況靈活調整工作方法（fǎ）和策略。這不僅降低了員工的工作熱情和責任心，也限製了企業的（de）創新能（néng）力和應變能力。

　　做減（jiǎn）法策略一：優化組織架構

　　（一）精簡層級（jí），減少不必要環節

　　集團應大刀闊斧地簡化層（céng）級結構，推行扁平化管理模式。摒棄傳統的多層（céng）級管理架（jià）構，減少中間管理層級（jí），使高層管理者能夠直接與（yǔ）基層員工進行溝通和互動。這樣一來，信息傳遞不再需要（yào）經過層層輾轉，能夠迅速且準確地從基層傳至高層，大大縮（suō）短了信息（xī）傳遞路徑。以某互聯網科技集（jí）團為例，在過去，該集團采用傳（chuán）統（tǒng）的金（jīn）字塔式組織架構，從基（jī）層員工到集團高層，信息傳遞需要經過五六個層級。這不僅導致信息傳遞速度緩慢（màn），還使得信息在傳遞過程中容（róng）易失真（zhēn）。後來，集團（tuán）進行了組織架構變革，精簡了層級，去除了一些不必要的中（zhōng）間管（guǎn）理環節，將管理層級減少到三個層（céng）級。這一（yī）舉措使得信（xìn）息傳遞效率大幅提升，基層員工的建議和市場一線的信息（xī）能夠（gòu）迅速反饋到高層，高層的決策也能及時傳達給基層員工並得以快速執行。在一次重（chóng）要的產品推廣活動中，市場部門的（de）員工（gōng）通過新的組（zǔ）織架構，迅速將市場反饋（kuì）信息傳遞給高層，高層基於這（zhè）些信息及時調整了推廣策略，使得產品推廣取得了良（liáng）好的效果，市場份額得到了顯著提（tí）升。通過這樣的扁（biǎn）平化管理，企業能夠（gòu）更加敏捷地應對市場變（biàn）化（huà），及時做出決策，提高運營效率。

　　（二）明確職責，避免職能交叉

　　清晰界定各部門、各崗位的職責是優化組織架構的關鍵。集團應製定詳細的崗位職責說明（míng）書，明確每（měi）個部門和崗位的工作內容、工作標準、工作流（liú）程以（yǐ）及與（yǔ）其他部門和崗位的協作關係。以一家綜合（hé）性的製造集團為例，該集團對市場部、銷售部和客戶（hù）服務部的職（zhí）責進行了重新梳理和明確。市場部主要負責市場調研、品牌推廣和市場活動（dòng）策劃（huá），收集市場信息（xī）和客戶需求，為產品研發和銷售提供市場導向；銷售部（bù）專注於產品（pǐn）銷售和客戶（hù）拓展，負責與客戶溝通、簽訂合同以及（jí）跟進銷售訂單（dān）的執行；客戶（hù）服務部則負責客戶售後（hòu）服（fú）務，處理客戶投訴和谘詢，維護客戶關係。通過這（zhè）樣明確的職責劃分，各部（bù）門各司其職，避免了職責不清導致的推諉扯皮（pí）現象。在一（yī）次客戶投訴事件中，客戶服務部迅速響應，根據職責分工及時處理客戶問題（tí），而銷售部（bù）則積極配合提供相（xiàng）關銷售信息，市場部也從（cóng）市場反饋的角度（dù）提（tí）供了（le）改進建議。整個處理過程高效有序，客戶（hù）滿意度（dù）得到了極大提高（gāo）。同（tóng）時，為（wéi）了（le）確保職責的有效落實，集團（tuán）還應建立相應的監督和考核（hé）機（jī）製，對各部門和崗位的職責履（lǚ）行情況進行定期評估和考核，對履行職責（zé）不到（dào）位的部門和個人進（jìn）行問責，從而保障各項工作的（de）順利開展。

　　做減法策略二：合（hé）理分權授權

　　（一）適度下放（fàng）權力，激發基層活力

　　集團應依據子公司、部門的實（shí）際能力和業務需求，對決策權進行科學合理的下放。對於一些常規性（xìng）的（de）業務決策，如子（zǐ）公司日（rì）常的采購、生產（chǎn）安排、市場推廣活（huó）動等，可將決策權（quán）下放到子公司層麵。某連鎖（suǒ）零售集團旗下擁有眾多（duō）門店，以往門店（diàn）的商品采購決策都需層層上報（bào）至集團總部審批，這導致采購周期長，無法及時滿足市（shì）場需求。後來，集團對采（cǎi）購決（jué）策權進行（háng）了下放（fàng），各門店可根據當地市場需求和銷售情況（kuàng），自主決定部分商品的采購種類和數量（liàng）。這一舉措使得（dé）門店能夠快速響（xiǎng）應市場變化（huà），及時（shí）調整（zhěng）商品庫存（cún），滿足消（xiāo）費者的需求。數據顯示，下放決策權後（hòu），該連鎖零（líng）售集團的（de）庫存周（zhōu）轉率提高了30%，銷（xiāo）售額增長了15%。在項目審批方麵，也可以根據項目的金額大小、風險程度等因素，合理劃分決策權限（xiàn）。對於一些金額（é）較（jiào）小、風險較低（dī）的項目，可（kě）由相關部門或子公司自行審（shěn）批，無需上報集團（tuán）總部（bù），從而大大縮短項（xiàng）目審批周期，提（tí）高工作（zuò）效率（lǜ）。

　　（二）建立有效監督機製（zhì），保障權力規範運行

　　在分權的同時，必須建立一套行之有效的監（jiān）督機製，以確保下放的權力得到正確使（shǐ）用，防（fáng）止權力濫用。某能源集團在將部分投資決策權下放到子公司後，建立了嚴格的監（jiān）督體係。集團審（shěn）計部門定期對子公司的（de）投資項目進行（háng）審計，檢查項（xiàng）目的決策程序是否合規、投資風險是否可控、資金使用是否合理等。同時，利用信息化係統，對投資項目（mù）的全過程進行實時監控，及時發現和糾正可能出現的（de）問題。通過這種監督機製，有效地保障了子公司投資決策的科學性和規範性，避免了因權力下放而（ér）導（dǎo）致的決策失誤和腐敗問題。還可以建立內部舉報製度，鼓（gǔ）勵員工對權力濫用行為進行監督和舉報，對舉報屬實的員工給予一定的獎勵，從而形成全員參與監督的良好氛圍。

　　做減法策略三：數字化助力流程簡化

　　（一）構建（jiàn）一體化信息平台，打破信息孤島（dǎo）

　　在（zài）當今數字化時代，利用數字化技術搭建統一的信（xìn）息係統是解決集團管控（kòng）問（wèn）題的關鍵舉措。通過構建一體（tǐ）化信息平台，能（néng）夠實現集團（tuán）內數據的實時共享（xiǎng）和流通，打破各子公司、各部門之間的信息壁壘。以（yǐ）中糧（liáng）福臨門為例，作為中國（guó）糧油行業的領軍企業（yè），中糧福臨門（mén）信息化基礎深（shēn）厚，多年來基於業務需求建（jiàn）設了大量業務係統，但各係統（tǒng）相互（hù）獨立，形（xíng）成了信息孤島，業務流程難以統一，嚴重影響了運營（yíng）效率。為了解決這一問題，中糧福臨門（mén）攜手谘詢公司，利用協同運營平台BPM能力，與已（yǐ）有業務係（xì）統（ERP、CRM等）進行連接集成。通（tōng）過這一舉措，打通了（le）集團內部的流程審批，實現了業務整（zhěng）合以及數據的高效流轉（zhuǎn）。如今，谘（zī）詢（xún）公司BPM不僅是中（zhōng）糧福（fú）臨門信息存儲、管理、傳輸（shū）的基礎平台，還承載著業務應用、實現業務融合、信息展示、統一訪問與交互的服務功能。統一工作流平台將組織架構、人員（yuán）信息、通訊（xùn）信息、業務流（liú）程（chéng）、角色權限等進行了協作整合，消除了信息孤島，形成了統一的工作流門戶和工作流移動平台。這一案例充分表明，一體化信息平台的構建能夠有效（xiào）整合集團內的各（gè）類數據（jù）資源，使得不同部門、不同層級的（de）員工都能及時獲取所需信息，為高效（xiào）決策提供有力支（zhī）持。

　　（二）自動化流程，減少人工幹預

　　借助自動（dòng）化軟件和工具，實現部分管（guǎn）控流（liú）程的自動化，是簡化（huà）管控流程、提高決策效率的重要手段。在財務管（guǎn）理方麵，流程自動化軟件能（néng）夠自（zì）動處理財務文檔、生成財務報（bào）表和（hé）預算計劃等（děng）。一家製造業企（qǐ）業采用流程自動（dòng）化軟件來處理發票和賬單，軟件能夠自動從多個係統中抓取數據，進行核對和整理，並自動生成財（cái）務報（bào）表。這不僅減少了財務人員的錄入和審核工作，還提高了數據的準確性和時效性，該企業的財務處理時間縮（suō）短了30%，錯誤率降低了50%。在人力資源管（guǎn）理領域，自動化軟件可自動處理招聘、入職、培訓、離職等流程。一家互聯網公司使用流程自動化軟件來管理員工入職（zhí）流程，當新員工入職（zhí）時，軟件能夠（gòu）自動分配工作任務、設置培訓計劃，並管理（lǐ）員工的績效和考勤，新員工入職流程的滿意度提升了40%。通過引入自動（dòng）化流程，企業能夠將員工從繁瑣、重（chóng）複的工作中解放出來，使其能夠專（zhuān）注於更具（jù）創造性（xìng）和價值（zhí）的工（gōng）作，同時也減少了人為因素導致的錯誤和延誤，大（dà）大（dà）提高了（le）管控流程的效率和準確性（xìng）。

　　成功案例借鑒：他山之石（shí）可攻玉

　　（一）陝鋼漢鋼：流程優化，降（jiàng）本增效

　　陝鋼集團漢鋼公司在管控流程優化方麵的做法值得借鑒。他們以成本管理為抓手，充分（fèn）發揮預算控製作用。每月製定下發公司生產經營計（jì）劃，將各項成本費用分解到各“阿米巴”單元版（bǎn）塊，促使降本增效向縱深發展。煉鐵工（gōng）序牢固樹立“預”和“算”的意識，嚴格執行《煉鐵廠全麵預算管理辦法》，深挖降（jiàng）本根源，嚴控成本支出，實施工序（xù）日成本分析，周比（bǐ）對、月總結，對成本管控實行（háng）“天控＋周控”“年（nián）控＋月控”“總控＋單控”的預算管理模式（shì）。在項目投資上，該工序從計劃書（shū）編製、可行（háng）性研究評估開始，就進行充分的考量、論證，對於非安全類回報小、周（zhōu）期長的失血性投資（zī），堅決不上（shàng），借此控製項目的成本風險，提高項目效益。通過這一係列的（de）流程優化措施，漢鋼公司在降低（dī）成本、提高生產效率方麵取得了顯著成效，為企業的（de）可持續發（fā）展奠定了堅實（shí）基礎。

　　（二）陝西金控集團：瘦身壓減，提質增效

　　陝（shǎn）西金融控股集團有限公司圍繞“瘦身壓減”和“化解風險”兩大攻堅戰，開展了全麵清理、退出和資產盤活。2018-2020年期間，陝金控完成“壓減（jiǎn）”退（tuì）出37戶關聯企業股權。通過深入剖析問題、重新自我定位，直麵曆史遺留問題（tí），大刀闊（kuò）斧自我革（gé）命（mìng），重塑組織架構和體係，強化主體責任，積極化解風險，最大限度減少了國有資產損失。在做“減法”的過程中，資產總額達280.48億元，淨資產達101.78億元，同比保持平穩增長；業務收入同比（bǐ）增長了35.4％，近三年利潤年均增長35％以上，國有（yǒu）資產保值增值率達到110.83％。這一案例表（biǎo）明，通過合理做減法，優化資產結構，能（néng）夠提升（shēng）企業的運（yùn）營效益和競爭力，實（shí）現企業的高質量轉（zhuǎn）型發展。

　　這些成功案例為（wéi）其他集（jí）團企業提（tí）供了寶（bǎo）貴的經驗和啟示，企業可以根據自（zì）身實際情況，有針對性地學（xué）習和借鑒這些經驗（yàn），探索適合自己的管（guǎn）控做減法的路徑和方法，從而提升決策（cè）效率，實現（xiàn）可持續發展。

　　在當今競爭激烈（liè）的市場環境下，集團管控做（zuò）減法已刻不容緩。通過（guò）優化組織架構、合理分權授權、數字（zì）化助力流程（chéng）簡化等策略，以及（jí）借鑒成功企業的經驗，集團企業能夠有效解決管控流程繁瑣、決（jué）策效（xiào）率低下的問（wèn）題，輕裝上陣，在市場競爭中贏得先機。

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