傳統集團管控（kòng）模（mó）式弊病叢生，如何大（dà）刀闊（kuò）斧改革（gé）實現蛻（tuì）變？

　　傳統模式下的困境與挑（tiāo）戰

　　在過去較長時間（jiān）裏，傳統集團管控模式憑（píng）借其相對穩定的（de）架構與規則，為集團企業的運營與發展奠定了基礎。然而，隨著市場環境風雲變幻、行業競爭（zhēng）日益激烈以及技術創新的浪（làng）潮滾滾而（ér）來，傳統模式的弊端逐漸（jiàn）顯露，給集團企業的前行（háng）之路設置了重重障礙。

　　（一）決策效率低下

　　傳統集團管控模式（shì）往往層級森嚴，決策需（xū）層層上報、審（shěn）批。從基層業務部門發現市場（chǎng）機遇或問題，到最終決策層做出回應，信（xìn）息在冗長的層（céng）級間傳遞，不僅容易失（shī）真，而且（qiě）耗（hào）費大量時間。這（zhè）就如同在（zài）一場（chǎng）百米賽跑中，選手背負著（zhe）沉重的枷（jiā）鎖，每一步都艱難無（wú）比，導致（zhì）企業在麵對瞬息萬變的市場（chǎng）時，無法迅（xùn）速（sù）做出（chū）反（fǎn）應，錯失最佳時機。

　　例如，當（dāng）市場上出現新（xīn）的消費趨勢或競爭對手推出（chū）創新性產品（pǐn）時，由於決策流程緩慢，企業可能需要數（shù）月時間才（cái）能決定是否跟進，而此時市場（chǎng）份額或（huò）許已被競爭（zhēng）對（duì）手搶占。在快速發展的互聯網行業，一家傳統集團旗下（xià）的（de）互（hù）聯網子公司，計劃（huá）推出一（yī）款新的線上（shàng）服務（wù）產品。按照傳統管（guǎn）控模（mó）式，從產品策劃方案的提出，到經過（guò）市場部、運營（yíng）部、財（cái）務部、高層領導等（děng）多部門多層級的審批，耗費了近半（bàn）年（nián）時間。而在這半年裏，市場上（shàng）已經湧現出了數款（kuǎn）類似的產品，並且憑借（jiè）先入為主的優勢，迅速積累了大量用（yòng）戶，使得該子公司的產品在推出後麵臨巨（jù）大的競爭壓力（lì），市場表現遠不如預（yù）期。

　　（二）資源配置不（bú）合理

　　各部門（mén）、各子公司之間缺乏有（yǒu）效的協同與溝通機製，如同一個個獨立的孤島。這導致資（zī）源（yuán）在集團內部難以實現優化配置（zhì），出現資源分散、重複投入等問題。一些子公司可能資金充裕卻缺乏（fá）優質項目，而另一些子公司有良好的業務發展機會，卻因資金短缺而無法施展拳腳。同時，在資源的使用上，由於缺乏統一的規劃與協調，容易出（chū）現資源浪費的現象。

　　例如，集團（tuán）內的多個子公（gōng）司都各自建立了獨立的研發團隊（duì）、銷售渠道和物流體係，不僅造成了人力、物力、財力的重複投入，而且由於規模效應無法充分發揮，導致運營成本居高不下，降低了集團的整體競爭（zhēng）力。在製造業領域，某大型集團旗下（xià）擁有多家（jiā）生產製造子公司，這些子公司（sī）分布在不同地區，各自為政。在原材料采購方麵，每個（gè）子公司（sī）都根據自身需求獨立采購（gòu），無法形成集中采購的規模優勢，導致采購價格偏高。而且，由（yóu）於缺乏有效的信（xìn）息共享機製，各子公司之間對原材料的庫存情況互不了解，時常出現有的（de）子公司原材料（liào）積壓，而有的子公司（sī）卻（què）因原（yuán）材料短缺（quē）而停產（chǎn）的情況，嚴重影（yǐng）響了集團的生產效率和經濟（jì）效益。

　　（三）戰略協同性差（chà）

　　集團總部與子公司之（zhī）間，以及子公司相互之間，在戰略目標的理解和執行（háng）上存在偏差。集團製定的整體戰略，在向（xiàng）下傳（chuán）達和實施過（guò）程中，常常因為各子公司（sī）自（zì）身利益（yì）的考量或對戰略的不同解讀，而無法得到有效（xiào）貫徹。子公司可能更關注（zhù）自身短期業績，忽視集團的長期發展（zhǎn）戰略，導致（zhì）集團內部（bù）無法形成合力，難以實現資源的最優配置和協同效（xiào）應。這種戰略協同性（xìng）的（de）缺失，使得集團在麵對複雜多變（biàn）的市場環境（jìng）時（shí），難以發揮整體優勢，應對風險的能力也大打折扣。

　　以一家多元化經營的集團企業為例，集團總部（bù）製定了向新興產業轉型的戰略目（mù）標，希望各子公司能夠積極（jí）配合，加大在新興（xìng）產業領域的投入和布局。然而，部分子公（gōng）司（sī）由於（yú）擔心轉型過程中（zhōng）的風險會（huì）影響自身當前的業績和（hé）利潤，對集團戰略持觀望（wàng）態度，甚至繼續將資（zī）源投入到傳統業務中。這不僅導致集團在（zài）新興產業的發（fā）展進程緩慢，錯失了市場先機，而且加劇了集（jí）團（tuán）內部業務結（jié）構的失衡，傳統業務逐漸（jiàn）衰退，新興業務卻未能及（jí）時崛起，給集團的整體發展帶來了巨大的挑戰。

　　（四（sì））對市場（chǎng）變（biàn）化反應遲鈍

　　市場環境瞬息萬變，客戶需求日益多樣化（huà）和個性化，技術創（chuàng）新日新月異。傳統集團管控模式由於其固有的僵化性和滯後性，難以（yǐ）快速捕捉到這些變化並做（zuò）出相應調整。企業可能仍（réng）然遵循著過去的成功經驗（yàn）和管理模式，對市場的新趨（qū）勢、新（xīn）需求視而不見，從（cóng）而在（zài）激烈的市場競爭中逐漸被淘汰（tài）。

　　例（lì）如，在智能手機市場，曾經的巨（jù）頭諾基亞，由（yóu）於傳統的管控模式使其對市場變化反（fǎn）應遲緩（huǎn），未能及時跟（gēn）上智能手機操（cāo）作係統變革的（de）步伐（fá），盡管擁（yōng）有強大（dà）的硬（yìng）件製造能力，但（dàn）最終還是在（zài）與（yǔ）蘋果、安卓陣（zhèn）營的競爭中敗下（xià）陣來，市場份額大幅（fú）縮水。在電（diàn）商行業，一些傳（chuán）統零售集（jí）團，由於未能及時洞察到電商發展的趨勢，在麵對電商平台的（de）衝擊時（shí），仍然（rán）堅持傳統的線下經營模式，不願意投入資源進（jìn）行線上（shàng）業務的拓展和創新（xīn）。當競爭對手迅（xùn）速（sù）搶占電商市場份額，實現線上線下融合發展時，這些傳統零售集團才如夢初醒，但此（cǐ）時已經錯失了最佳（jiā）的（de）發展時機，麵臨著巨大的轉型壓力和生存挑戰。

　　弊病叢生的（de）根源剖析

　　傳統集團管控模式弊病叢生，並非偶然，而是多種深層次因素交織的結果。這些根源性問題（tí）猶如隱藏在企業內部的頑疾，嚴重製約（yuē）著企業的發展。

　　（一）管理理念滯後

　　傳統集團（tuán）管控模式的形成，深受過去工業經濟時代思維的影響。在那個相對穩定、變化緩慢的市場環境中（zhōng），強調層級權威、注重控製（zhì）和穩定性的管理理念確實發揮了重要作用，能夠保障企業有條不紊地運（yùn）行。然而，隨著時代（dài）的飛速發展，我們已經步入了數字經濟（jì）和知識經濟時代，市場環境變得高度動態和複（fù）雜，客戶需求日益多樣化和個（gè）性化，技術創新更是日新月異。在這樣的新形（xíng）勢下（xià），傳統管理理念顯得格格不入。它過於強調（diào）自上而下的指令傳達，忽視了基層員工的創造力和（hé）市場一線的反饋，使得（dé）企業難以快速響應市場變化，錯失發展機遇。

　　例如，在互聯網行業，創新和快速迭代是企業生存和發展的關鍵。但一些傳統集團旗下的互聯網（wǎng）業務子公司，由於受到傳統管理理念的（de）束縛，決策過程過於依賴高層領導，對市場上出（chū）現的新的商業模式和技術（shù）趨勢（shì）反應遲緩。當競爭對手迅（xùn）速推出創新產品和服務，滿（mǎn）足用戶不斷變化的需求（qiú）時，這些子公司卻還在按（àn）部就班地遵循傳統的決策流程和管（guǎn）理方式，導致市場份額被（bèi）逐（zhú）漸蠶食。

　　（二）組織架構僵化

　　金字塔式的層級結構（gòu）是傳統集團管控模式（shì）的典型特征（zhēng）。在這種（zhǒng）結構下，企業組織層級眾（zhòng）多，信息需要經過層層傳遞才能到達決策層，決策指令又要層層下達至執（zhí）行層。這種結構在企業規模較（jiào）小（xiǎo）、業務相對單一的情（qíng）況下，或許能夠維持一定的運行效率。但隨著企業（yè）規模的不斷擴張和業務多元化的發展，其弊端愈發明顯。過多的層級不僅導致信息傳遞的延遲和失真，使得決（jué）策層難以獲取準確、及時的市場信息（xī），從而影響決策的科學（xué）性和及時性；而且（qiě）容易造成部門之間的溝通壁壘，各部門往往（wǎng）隻關注自身（shēn）利益，缺乏協同合作的動力，降低了企（qǐ）業的整體運營效率。

　　以一家擁（yōng）有多個生（shēng）產基地和銷售區域的大型製造集團為例，其組織架構呈（chéng）現出典型的金（jīn）字塔式結構。從基層的生產車間到總部的決策層，中間隔著多（duō）個（gè）管理層次。當市場上出現原材（cái）料價格大幅波（bō）動或客戶需求（qiú）突然變化等情況（kuàng）時，一線（xiàn）員工發現問題後，需要依次向上（shàng）匯報，經過車間主任、分廠廠長、區域經理等多個層級，才能到達集團總部的相關部門和領導。在這個過程中，信息可（kě）能會因為層（céng）層過濾而失真，等到決策層做出決策並下（xià）達指令時，市場情況可能已經發生了進一步的變化，導致企業無法及時應對，造（zào）成生產計（jì）劃的混亂和客戶滿意度的（de）下降。

　　（三）缺乏有效的溝通（tōng）與（yǔ）協同機製

　　傳統集（jí）團（tuán）管控模式下，各部門、各子公司之間往往缺乏有效（xiào）的溝通與協同（tóng）機製。一方麵，部門之間存在著（zhe）明顯的職能劃分，各自（zì）為戰，信息流通不暢。這使得企業在麵對跨部門的業務問題時，難以迅速協調（diào）各方資源，形成有效的解決方案。例如，在新（xīn）產品研發過程中，研發部門可能隻關注（zhù）技術層麵的問題（tí），而忽視了市場需求和生產可行性；市場部門雖然了解客戶需求，但難以將這些信息準確地傳達給研發部（bù）門；生產部門在（zài）生產過程中可能（néng）遇到各種（zhǒng）問題，但由於與（yǔ）研發和市場部門溝通不暢，無法及時得到解決，導致新產品研發周（zhōu）期延長，甚至（zhì）失敗。另一（yī）方麵，集團總部與子公司之間的溝通也存在障礙。總部往往過於強調對下屬子公司的控製，而忽視了與子公司之間的（de）信息共享和互動。子公司在執行集團戰（zhàn）略時，可能因（yīn）為缺乏對戰略目標的深入理解，或者無法及時反饋市場一線的實際情況，導致戰略執行效果不佳（jiā）。

　　例如，某集團總部製定了一項拓展新（xīn）市場的戰略計劃，但在向子公司傳達和實施過程中（zhōng），沒有充分聽取（qǔ）子公（gōng）司的意見和建議，也沒有建立有效（xiào）的（de）溝通機製，及時了（le）解子公司在執行過程中遇到的困難和問題。結果，子公司在進入新市場後，由於對當地市（shì）場環（huán）境和（hé）競爭態勢了解不足，缺乏（fá）針對（duì）性的營銷策略（luè），導致市場拓（tuò）展效果不理想，未能達到集團總部的預期目（mù）標。

　　（四）技術應用（yòng）不足

　　在當今數字化時代，信息技術已經成為企業提升競爭力、實現（xiàn）高效管理的關（guān）鍵手段。然而，傳統集團管控模式在技術應用方麵普遍存在不足。許多企業仍然依賴傳統的手工操作（zuò）和紙質文件傳（chuán）遞（dì）信息，信息化建設滯後，缺乏（fá）先進的管（guǎn）理信息係統。這使得企業在數據收集、分（fèn）析和處理方麵效率低下，無法及時為決策（cè）提（tí）供準確、全麵的數據支持。同時（shí），由於缺乏（fá）數字化工（gōng）具的支（zhī）持，企業在業（yè）務流程優化（huà）、資源配置和風險管控等方麵也麵臨諸多困難。

　　例如，在財務管理方麵，一些傳統集團企業仍然采用手工記賬和（hé）報表編製的方式，不僅耗費大量的人力和時間，而且容易出（chū）現錯誤。在麵對複雜（zá）的財務數據分析和決（jué）策支（zhī）持時，由於缺乏專業的財務軟件（jiàn）和數據分析工具，財務人員往往難以提供及時、準確的財務報告和決（jué）策建議（yì），影響了企業的財務（wù）管（guǎn）理水平（píng）和決（jué）策效率。此外，在供應鏈管理、客戶關係管（guǎn）理等方麵，傳統集團企業也由於技術應用不足，導致供應鏈協同效率低下，客戶服（fú）務質量不高，無法滿足市場競（jìng）爭的需求。

　　成功蛻變的創新路徑

　　麵對傳統集團管控模式的重重困境（jìng），企業必須積極（jí）探索創新（xīn）路徑，以實現（xiàn）鳳凰涅槃般的蛻變。眾多（duō）成功案（àn）例表明，引（yǐn）入敏捷思維、強化（huà）數字化（huà）能力、構建協同共享機製、實施動態（tài）戰略管控以及注重（chóng）人才培養與激勵等（děng）舉措，能夠有效推動集團管控模式的變革與升級。

　　（一）引入敏（mǐn）捷（jié）思維

　　在市場環境快速變化的當下，敏捷思（sī）維對於集團管控模式（shì）的創新（xīn）至關重要（yào）。它借鑒敏捷開發（fā）的（de）理念，將集團管控過程分解為多個（gè）短周期、高迭代的階段，極大地提高了決策（cè）效率和響應速度。

　　以（yǐ）某互聯網科技集團為例，該集團（tuán）在業務拓展過程中，麵臨著市場需求快速變化、競爭對手不斷推（tuī）出新服務的挑戰。為了應對這些挑戰，集團引入敏捷思維，組建了跨部門的敏捷團隊（duì）。這些團隊由來自研發、市場、運營（yíng）等不同部門的專（zhuān）業人員組（zǔ）成，他們（men）圍繞具體項目或業務目標，緊密協作，快速（sù）決策（cè）。在產品開發過程中，采用敏（mǐn）捷（jié）項目管理方法，將項目分解為多個短周期的迭代（dài），每個迭代都有明確的目標和（hé）交付成果。通過建立快（kuài）速反（fǎn）饋機製，團隊能夠及時根據市場反饋和（hé）用戶需求調整產品策略，實（shí）現產品的快速迭代和優化。在一次重要的市場推廣活（huó）動中，敏捷（jié）團隊通過對市場數據的實時分析，發現用戶對某（mǒu）一功能模塊的需求強烈，於是迅速調（diào）整開發計劃，優先開發該功能模塊，並及時上線，贏得了用戶的青睞，使產品的市場份額在短時間內（nèi）得到了（le）顯著提升。通過引入（rù）敏捷（jié）思維，該（gāi）集（jí）團不僅成功應對（duì）了市場挑（tiāo）戰，還在激（jī）烈的（de）競爭（zhēng）中脫穎而出（chū），實（shí）現了業務的快速（sù）增長。

　　（二（èr））強化（huà）數字化能力

　　數字化轉型已成為（wéi）集團管控模式創新的必然（rán）趨勢（shì）。利用大數據、人工智能等先進（jìn）技術，企業能夠實現管控過程的智能化和自動化，顯著提高管控效率和準確性。

　　某大型製造集團通過構建（jiàn）數（shù）字化（huà）平台，實（shí）現了（le）生產、供應（yīng）鏈、銷售等各個（gè）環節的數（shù）據實時采集和分析。在生產環節，借助物（wù）聯網（wǎng）技術，將生產設備連接到數字化平台，實時監控設備的運行狀態、生產進度（dù）和產品質量（liàng）。通過大數據（jù）分析，能夠提（tí）前預測設（shè）備故（gù）障（zhàng），及（jí）時安排維修，避免生產中（zhōng）斷，提高了生產效率和設備（bèi）利用率。在供應鏈管理方麵，利用人工智能算法對供應商數據、庫存數據（jù）和物流數據進（jìn）行分析，實現了精準的供（gòng）應（yīng）商選擇、庫存優化和物流配送規劃。通過與供應商的信息共享（xiǎng）和（hé）協同，縮短了（le）采購周期（qī），降低了采購成本。在銷售環節，通過（guò）對客戶數據的分析（xī），深入了解客戶需（xū）求和購（gòu）買行為，實現了（le）精（jīng）準營銷和個性化（huà）服務。該集團還利（lì）用數字化技術建立了智能決策支持（chí）係統，為管理層提供全（quán）麵、準確的數據支持和（hé）決策建（jiàn）議。在（zài）製（zhì）定戰略規劃（huá）和投資（zī）決策時，管理層可以通過該係統快速獲取各業務板（bǎn）塊的運營數據、市場趨（qū）勢和競爭對手信息，進行深入分析和模擬（nǐ）預測，從而（ér）做出更加科學、合理的決（jué）策。通（tōng）過強化數字化（huà）能力，該製（zhì）造集團實現了管控（kòng）模式的轉型升級，提升了（le）整體競爭力，在行業中保持了領先地位。

　　（三）構建協同共享（xiǎng）機製

　　打破部門和子公司之間的壁壘，建立（lì）協同共享機（jī）製，是實現集團資源優化配置和協同發展的關鍵。

　　某多元（yuán）化集團旗下擁有多（duō）個業務板塊，包括金融、房地產、製造業等。過去，由於各業務板（bǎn）塊之間缺乏有效的協同和溝（gōu）通，資源分散，難以形成（chéng）合力。為了解決這一問題，集團構建了協同共享平台，實現了信（xìn）息、技術、人才和資金等資源的共（gòng）享。在信息共享方麵，建立了統一的信息管理係統（tǒng），各業務（wù）板塊的關鍵業務數據和市場信息實時上傳到平台，供集（jí）團內部各部門和子公司查詢和使用。這使得各業務（wù）板塊能夠及時了（le）解集團整體運營情（qíng）況和其他板塊的業務動態（tài），為協同決（jué）策提（tí）供了依據。在技術共享方麵，成立了集團技術研發中心，整（zhěng）合各業務板塊的技術力量，集中開展（zhǎn）關鍵技術研發和創新。研發成果通過協同共享平台在各（gè）業務板塊推廣應用，提高了集團整體的技術水平和（hé）創新能力。在人才共享方麵，建立了人才庫和人才交流機製，根據各業務板塊的項目需（xū）求，靈活調配人才資源。這不僅提高了人才的利用效（xiào）率，還促進了不同業務板塊之間的知識交流和經驗（yàn）分享。在資金共享方麵，設立了集團財（cái）務結算中心（xīn），對各業務板塊的資金進行集中管理和調配。通過資金的統籌安（ān）排，實（shí）現了資（zī）金的優化配置，降低了融資成本（běn），提高了資金使用效（xiào）率。通過構建協同共享機製，該多元化集團實現了各業務板塊之間的深度融合和協（xié）同（tóng）發（fā）展，增強了集團的整體實力和抗風險能力。

　　（四）實施動態戰略管（guǎn）控

　　市場環境瞬息萬變（biàn），集團戰略需要具備（bèi）動態調整的能力，以適應不斷變化的市場（chǎng）需求和競（jìng）爭態勢。

　　某能源集團在麵對能源行業政（zhèng）策調整、市場價格波（bō）動（dòng）以及新能源技術快速發展等挑戰時，實（shí）施動態戰略管控。集團建立（lì）了戰略監測與（yǔ）預警機製，通過對宏觀經濟形勢、行業政策法規、市場動態等信息的實時跟蹤和分析，及時發現（xiàn）潛在的戰略風險和機遇。當監測到新能源（yuán）市場快速發展的趨勢（shì）時，集團迅速組（zǔ）織（zhī）專家團隊進行深入研究和論證，評估進入新能源（yuán）領域的（de）可行性和戰略價值。在充分調研的基（jī）礎上，集團果斷（duàn）調整戰略布局，加大（dà）對新能源（yuán）業務的投資和資源配置。成立了新能源子公司，負責（zé）新（xīn）能源項目的開（kāi）發、建設和運營。同時，對傳統能源（yuán）業務進行（háng）優化升級，提高能源利用效率（lǜ），降低碳排放。在戰略實（shí）施過程中，集團建立了定期的戰略評估和調整機製，根據市場變化和戰（zhàn）略執行情況，及（jí）時對戰（zhàn）略目標和實施路徑進行優化調整。通過實施動態戰略管控，該能（néng）源集團成功抓住了新能源發展的機遇，實現了業務結構的優化升級，在能源（yuán）行業的變革中保持（chí）了競（jìng）爭優（yōu）勢，實現了可持續發展。

　　（五）注重人才培養與激勵

　　人才是企業創新發展（zhǎn）的核心動力，對（duì）於集團管控模式的（de）創新至關重要。

　　某科技集團高度重視人才培養（yǎng）與激勵，建立了（le）完善（shàn）的（de）人才培養體係和多元化的激勵機製。在人才培養（yǎng）方麵（miàn），集團（tuán）製定了全麵的培訓計劃，針對不同崗位和層級的員工，提供個性化的培訓課程。新員工入職時，會接受為期數周的（de）入職培訓，內容包括企業文化、業務流程、職（zhí）業素（sù）養等方麵的（de）知識和技能（néng）。對於有潛力的員工，集團提供內部晉升機會和跨部門輪崗機會，幫助他（tā）們拓寬職業發展（zhǎn）道路，提升綜合能力。同時，集團還與高校、科研機構合（hé）作，開展產學研合作項目，為員工提供參與前沿科研項目的機會，提升員工的專業技（jì）術水平和創新能力。在激勵機製方麵，集團建立了多元化的激勵體係（xì），除了傳統的薪酬激勵外，還引入了股權激勵、項目獎勵、榮譽激勵等多種（zhǒng）方式。對於在技術創新、業務拓展等方麵做出突出（chū）貢（gòng）獻的（de）團隊和個人，給予豐厚的股權激勵和項目獎勵，激發員工（gōng）的（de）創新熱情和（hé）工作（zuò）積極性。此外，集團還設立了“創新之星”“業務標兵”等榮譽稱號，對表現優秀的員工進行公開表彰和獎勵，增強員工的（de）榮譽（yù）感和歸屬感。通過注重人才培（péi）養與激勵，該科技集團吸引和留住了一大批優秀人才，形成了良好的人才（cái）梯隊和創新氛圍，為集團（tuán）管控模式的創新和業務的快速發展提供了有力的人才支（zhī）持。

　　踏上蛻變之旅，開啟谘詢之門

　　傳統集團管控模式的（de）弊病已成為企業發展的（de）沉重枷鎖，若不及（jí）時改革，企業將在激烈的市場競爭中逐漸失去優勢，甚至麵臨被淘汰（tài）的風險。然（rán）而，改（gǎi）革之路充滿挑戰，需要專業的知（zhī）識、豐富的經驗和敏銳的洞察力。

　　作為一名資深的集團管控谘詢顧問（wèn），我深知企業在（zài）轉型過程中麵臨（lín）的困難和疑惑。我願意（yì）憑借自己（jǐ）的專（zhuān）業能力，為企業（yè）提供（gòng）全方位、個性化的谘詢服務（wù）。無論是（shì）引入敏捷思維、強化數字化能力，還是構建協同共享機製、實施動態戰略管（guǎn）控，亦或是注重人才培養與（yǔ）激勵（lì），我都能為企業量身定製最適合（hé）的解決方案（àn）。

　　如果您的企業正在為傳統集團管控（kòng）模式的弊病（bìng）所困擾，如果您渴望帶領企業實（shí）現蛻變（biàn），踏上成功轉（zhuǎn）型之路，歡迎隨時與我聯係。讓（ràng）我們攜手共（gòng）進，共同探索集（jí）團管（guǎn）控模式的創新之道，為企業（yè）的（de）未來發展注入新的（de）活力與動力，開啟企業發展的新篇章。