集團（tuán）管控模（mó）式陳舊，阻礙（ài）業（yè）務擴張，如（rú）何（hé）更新換代？

　　舊模式之困：集團管控的“成長煩惱”

　　在企業發展的長河中，集團管控模式就如同企業（yè）的神經係統，掌控著企業的運作節奏與發展方向。當這一模式陳舊老化時，企業就如同患上了“慢性（xìng）病”，看似日常運轉尚可，但實（shí）則隱患重重，尤其在業務擴張（zhāng）的關鍵節點，更是成為難以逾越的阻（zǔ）礙。

　　以（yǐ）某大型建築企業為例，這家擁有半個多世紀發展曆史的企業集（jí）團，業務廣泛，涵蓋土木工程建築、勘察科研設計、房地產開發、工貿服務等領域，集團總（zǒng）注冊資本1.98億元，職工6000餘人（rén），在行業（yè）內頗具（jù）影響力。然而（ér），隨（suí）著市場環境的（de）變化和企業規模的擴張（zhāng），其陳舊的集（jí）團管控模式逐漸暴露出（chū）諸多問題。

　　在（zài）決策機製（zhì）上，該企業采用高度集中的模式，所有重大決策都（dōu）需層（céng）層上報至集團總部，由高層領導拍板（bǎn）決定。這種（zhǒng）決策方式在企業規模較小時或許有效，能確保（bǎo）決策的一（yī）致性和權威性。但當企業業務遍布全國各地，項目點多麵廣時，問題就（jiù）接踵而至。一個項目從提出變更需求到最終獲得批準，往往需要耗費數（shù）月時間，期間繁瑣的流程和漫長的（de）等待（dài），不僅錯失了市場良機，還增加了項目（mù）成本。例如，在某一（yī）外地項目中，當地市場需求突然發生變化，需（xū）要對項（xiàng）目設（shè）計進行調整以滿足客戶新的要求。但由於決策流程冗長，等總部審批通過時，競爭對手早已搶占（zhàn）先機，該項目最終利潤大幅下滑，還影響了企業在當（dāng）地的市場聲譽。

　　再看其組織架構，以行政管理為主要特色，缺乏科學合（hé）理（lǐ）的規劃。集團總部設（shè）有12個部門，副總級別領導達9個之多，管（guǎn）理層級過多，部門之間職責不清，存在嚴重的職能交叉和推諉現象。在一（yī）個跨部門合（hé）作的項目中，涉及（jí）到工（gōng）程（chéng）進（jìn）度、質量、安全等多個方麵（miàn）的工作（zuò），由於部門之間（jiān）缺乏明確的職責劃分和有效的溝（gōu）通協作機製，出現問題時各部門相互扯皮，導致項目進度嚴重滯後，質量也未能達到（dào）預期標準。而且（qiě），各（gè）子公司各自為政，優秀技術人（rén）才被子公司牢牢控製，無法在（zài）集團內部實現資（zī）源的有（yǒu）效共（gòng）享和調配。實力（lì）強的子公司占用大量資源，而實力弱的子公司則因資源匱乏難以發展，集團總部對各（gè）子公司的資源（yuán）調配也顯得力不從心（xīn），無（wú）法形成（chéng）集團的整體優勢，嚴重阻礙了企業的業務擴張步伐。

　　另一個典型案例是某製藥（yào）集團，在（zài）其發展曆程中同樣遭遇了管控模式陳舊帶來的困（kùn）境。某製藥集團從校辦小廠發展成為領先於中國（guó）OTC行業，集醫藥製造、保健食品（pǐn）和房地產於一體的（de）現代化綜合型企業，在品牌建設和市（shì）場營銷方麵（miàn）取得了不俗的成（chéng）績。但隨著企業規模的不（bú）斷擴大，原有（yǒu）的（de）管控模式逐漸難以適應（yīng）新的發展需求。在早期，集團對產品和市場營銷的高度關注，使得高層忽略（luè）了組織和人力資源（yuán）管理的重要性。從2000年開始，某製藥集（jí）團試圖進行組織變革以更新管（guǎn）控模式，還聘請了谘詢（xún）公司協助推動（dòng），但由於未能獲得高層的充分重視，以及人力資源部門（mén）推（tuī）動和執行能力有限，變革並未取得實質性的成效。這導致企業在麵對市（shì）場（chǎng）競爭和業務拓展時，組織內部的協同效（xiào）率低下，無法快速響應市場變化（huà），新產品研發和推廣也受到（dào）阻礙，限製了企業進一步做大做強。

　　解鎖新（xīn）路徑：更新換代的“密碼”

　　麵對陳（chén）舊管控（kòng）模式帶（dài）來的重（chóng）重困境，企業若想突（tū）破發展瓶頸，實現業務的持續擴張，就（jiù）必（bì）須尋求變革，解（jiě）鎖集團管控模式（shì）更新換代的（de）“密碼”。

　　（一）明確管（guǎn）控目標（biāo），優化管控體係

　　明確管控目標是實現（xiàn）有效管控的基石，它如（rú）同燈（dēng）塔，為企業的管（guǎn）控工作指引方向。提升運營效（xiào）率、降低風險、優化資源配置等（děng），都是（shì）企業在明確管控目標時需要重點考量的因素。以通用電氣（GE）為（wéi）例，傑克（kè）・韋爾奇引入目標管理後，GE通過明確（què）各業務部門的（de）管控目標，將提（tí）升運營效率作為核心目標之一（yī），對業務流（liú）程進行了全麵梳理和優化，使得年銷售額從（cóng）1200億美元（yuán）增（zēng）長到6300億美元，利（lì）潤增長了兩倍多。在設定目標時，企業需要確保目標與整體戰略保持一致，具有可（kě）操作性和可衡量性，同時具備（bèi）一定的挑戰性，以充分激發員工的積極性和創造力。

　　在明確管控（kòng）目標的基礎上，對管控體係進行優化升級至關重要。企（qǐ）業需要對現有（yǒu）管控體係進行全麵、深入的梳理和評估，精準找出存在的問題和不足。這就好比醫生給病人看病，隻有準確診斷出（chū）病症（zhèng），才能對症下藥（yào）。在（zài）優（yōu）化管控體係（xì）時，完善組織（zhī）架構是關（guān）鍵一步。企業應根據自身（shēn）業（yè）務特點和管控需求，合理調整（zhěng）組織架（jià）構（gòu），明確各部門的職（zhí）責和權限，避免出現職責不清、推（tuī）諉扯皮的（de）現象。製定詳細的管控流程也不容忽視，針對各（gè）項管（guǎn）控工作，製定具體、清晰的操作流（liú）程和規範，確保工作能夠按（àn）照既定標準高效（xiào）進行。強化信息溝通與協作同樣（yàng）重要，建（jiàn）立有效的信息溝通機製，加強各部門之間（jiān）的協作與配合，使管控信息能夠（gòu）及時、準確地傳遞和共享，打破部（bù）門之間（jiān）的“信息壁壘”。引入先進的（de）管控技術和工具，利用大數據、雲計算、人工智能等先進技術，提升管控（kòng）工作的智能化和自動化水平，也是優化管控體係的重要手段。通過這些措施，企業可以建立起一套科學、高效、係（xì）統的管控機製，為（wéi）企業的持（chí）續發展提供有力保障。

　　（二）強化信息化（huà）建設，提升管控效率（lǜ）

　　在數字化時代，信息化建設已成為（wéi）企業提升管控效率的重要手段，是企業發展的“助推器”。通過引入（rù）先進的（de）管控軟件、建立數據共享平（píng）台等方式，企業能夠實（shí）現信息的高效傳遞和共享，打（dǎ）破時間和空間的限（xiàn）製，讓信（xìn）息在企業內部自由流通。以某大型跨國企業為例（lì），該企（qǐ）業通過構建統一的信息化平台，整合了全球各個（gè）分支機構的業務數據和管理信息，實現了信息的實時共享和集中處理。總部（bù）能夠及時（shí）了解各（gè）分支機構的運營情況，對市場變化做出（chū）快速反應，決策效率大（dà）幅提高。同時，加強對員工的信息化培訓，提升員工的信息化素養，確保信（xìn）息化（huà）建設的順利實施也十分關（guān）鍵（jiàn）。隻有員工熟練掌握（wò）信息化工具和技術，才能充分發揮信息化建設的（de）優勢。

　　製定信息化戰略規劃是企業強化信息化建設（shè）的首要任務（wù）。企業需要結合自身的發展戰略（luè）、業務需求（qiú）以及（jí）市場趨勢，明確信息化建設的目標和方向（xiàng）。這就如（rú）同繪製一幅地圖，明確目的地和路線，才能有條不紊地前進。構建統一的信息化平台（tái），整合各類管（guǎn）控數據和業（yè）務（wù）流程，實（shí）現信息的集中存儲、共享和處理，能夠消除信（xìn）息孤島，提高信息的流通性和（hé）利用率，為（wéi）管控工作提供有力（lì）支持。推（tuī）廣使用雲計（jì）算、大數據、人工智能等先進的信息技術，能（néng）夠（gòu）提升管控工作的智能化水平。利用（yòng）大數據分析技術，對業務數（shù）據進行深入挖掘和分析，為決策提供有力支持；利用人工智（zhì）能技術，實現自動化監控和（hé）預警（jǐng），提高風險（xiǎn）防控能力。加強信息安全保障，建立完善的信息（xī）安全管理體係，采取數據加密、訪問控製、安全審計等措（cuò）施，確保管控（kòng）數據的安全性和完整性，防（fáng）止信息泄露和非法訪問，也是信息化建設中不可或缺的環節。信息化建（jiàn）設是（shì）一個持續優化的過程，企業應定期對信息化係（xì）統進行評估和改進，根據業務需求和技（jì）術發展（zhǎn），對係統進（jìn）行升級和更新，建立用戶反饋機製，及時收（shōu）集和處理用戶意見，不斷完善信息化係統，提升管控效率。

　　（三）推行精益管理，提高運營質量

　　精益管理作為一種先（xiān）進的管理理念，強調追求持續改進、消除浪費，能夠幫助（zhù）企業優化業務流程，提高運營質量，增強市場競爭力。在集（jí）團管控中引入精益管理，對業務流程進行全麵優化，能夠有效提高企業的（de）運營效率和效益。以（yǐ）豐田汽車公司為例，豐田通過（guò）實施精益生產方式，建（jiàn）立了獨特的準時化生產（JIT）和自動化生產體係，實現了生產過（guò）程的零庫存和零缺陷（xiàn），大幅提高（gāo）了（le）生產效率和產品質量，降低了成本，成為全球汽（qì）車行（háng）業的標杆企（qǐ）業。

　　推（tuī）行精益管理，企業首先要樹立精（jīng）益管理的理（lǐ）念，將其融（róng）入企業文化，讓每一（yī）位員工都深刻理解精益管理的內涵和重要性，形（xíng）成全員參與的良好氛圍。開展（zhǎn）價值流（liú）分析是（shì）關鍵步驟，通（tōng）過對業務流程進行詳細的價值流分析，企（qǐ）業能夠識別出其中的浪費環節，包括過度生產、庫存積壓（yā）、等待時間、不必要的運輸和操作（zuò）等，進而提出針對性（xìng）的改進措施，消除這（zhè）些浪費，優化資源配置，提（tí）高生產效率。實施5S管理，通過整理、整頓、清掃、清潔和素養五個步驟，改善（shàn）工作環境，提高工（gōng）作效率和員工士氣，為精益管理的實施奠定基礎。建立（lì）持續改進（jìn）機製，鼓（gǔ）勵員工積極（jí）參與（yǔ）改進（jìn）活（huó）動（dòng），提出合理化建議，對改進成果進行（háng）及時（shí）獎勵和推廣（guǎng），形（xíng）成持續改進（jìn）的良性循環（huán），不斷提升企業的運營（yíng）質量和管理（lǐ）水平。

　　他山之石：成功案例（lì）啟示錄

　　“他山之石，可（kě）以攻玉。”在集團管控模式更新換代的（de）征程（chéng）中，許多企（qǐ）業已經先行一步（bù），積累（lèi）了寶貴的經驗，他們的成功案例為我（wǒ）們提供了有益的啟示。

　　華潤集團在組織集團化和業務多元化的進程中，同樣麵（miàn）臨著一係列管理問題和挑戰。為了（le）有效解決（jué）這些問題（tí），華潤集團引入了6S管理體係。這一（yī）體（tǐ）係將華潤的多元化業務與資產劃分為戰略業務（wù）單元（yuán），並將其作為利潤中心進行專業化管理（lǐ），推進利潤中心業務戰略的構建、落實、監控（kòng）和執行。在實施過程（chéng）中，華潤（rùn）集團成立了6S管理推進小組，製定詳細的實施方案和計劃，明確責任分工和時間節點。通過內部宣（xuān）傳、培訓等方式，讓（ràng）員工了解6S管理的（de）意義、方法和（hé）要求，提（tí）高員工參與度和認同感。按照實施（shī）方案，對現（xiàn）場環境、設備、物品等進行整理、整頓、清（qīng）掃、清潔，營造（zào）整潔有序的工作（zuò）環境，並定（dìng）期對6S管理實施情況進（jìn）行檢查評估，發現（xiàn）問題及時整改，確保實施效果。

　　通過6S管理體係的實施，華潤集團取得了顯著的成效。現場環（huán）境得（dé）到顯著改善，員工工（gōng）作效率大幅提高；減少了浪費和不必（bì）要的支（zhī）出，有效降低了企業運營成本；整潔有序的工作環境有助於提（tí）高產品質量和客戶滿意度；塑造了整潔、有序、安全的企（qǐ）業文化，提升了（le）企業形象和（hé）員工（gōng）素質。華（huá）潤集團的成（chéng）功經驗表明，引（yǐn）入科學的管理體係（xì），結合企業實際情況進行有效實施，能夠（gòu）提升集團管控水平（píng），促進企業的健（jiàn）康（kāng）發展。

　　某建築企業集團下（xià）轄二十多個子公司，總部設12個部門，在管控上麵臨著諸多難題。總部（bù）職能以行政管（guǎn）理為主，缺乏科學規劃與工作（zuò）分析，各部門職責（zé）不（bú）清，管理協調混（hún）亂；項目地點分散全國，缺乏有效（xiào）的溝通手段，溝通成本高、不暢通；各子公司之間未形成資源的有效互補（bǔ），集團總部對於各子公司的資源調（diào）配較為被動，不利於集團對各子公司（sī）的總體把控。

　　針對這些問題，該企業構（gòu）建了“一個核心，五大支撐”的管（guǎn）理模式，即以企業戰略為核心，建設OA信息中心、技術發展（zhǎn）中心、人力（lì）資源中（zhōng）心、財務中心、物流成本（běn）控製中心五大支撐係統。在這一模式下，集團將職責相（xiàng）關（guān）的（de）部門合（hé）並為一個部門，統一在五大（dà）中心管轄下（xià）開（kāi）展工作，實現了（le）效率的提高、成本的（de）降低、組織的安全以及人（rén）崗匹配。通過OA信息中心構（gòu）建綜合項目管理協同（tóng）平台，融合（hé）先（xiān）進管理理（lǐ）念，提（tí）升了信（xìn）息（xī）共享與工作效率；技術發展中心強（qiáng）化（huà）了技術（shù）合力，促進了產學研（yán）合作，驅動了行業（yè）技術革新；人力資源中（zhōng）心共享人員信息，培育人才，優化了人力資源配置；財務中心統一核算與預算管理，清晰反映子公司財務，強化了（le）集團控製力（lì）；物流成本控製中心通過建立統一采購（gòu）平台，解決了成本管理難（nán）題，降（jiàng）低（dī）了總體（tǐ）成本。

　　這一管（guǎn）理模式的實施，實現了集（jí）團大一統管控，資（zī）源共享、信（xìn）息暢通，全麵提升（shēng）了運營效率，有效解決了（le）集團（tuán）對下屬子公司缺乏有效管控的問題。該建（jiàn）築企（qǐ）業的案（àn）例告訴（sù）我們（men），根據企業戰略定位和實際發展情況，構建科學合理的管控模式，能（néng）夠優化組織架構，加（jiā）強部門協作，實現資源的有效配（pèi）置和共享，提（tí）升集團的管控能力和競爭力。

　　行動指南：開啟變革（gé）之旅

　　集團管控模式的更新換代，已成為（wéi）企業在激烈市場競爭（zhēng）中謀求發展的必由之路。它不僅關（guān）係到企業能否突破現有瓶頸，實現業務的擴張與升級，更決定了（le）企業（yè）在未來市場中的生存與發（fā）展空間。陳舊的（de）管控模式如同一把枷鎖，束縛（fù）著企業的手腳（jiǎo），限製了企業的發展潛力；而與時俱進（jìn）的管控模式則像一雙有力的翅膀，助力企業在廣闊的市場天空中（zhōng）自由（yóu）翱（áo）翔。

　　如（rú）果您（nín）的企業也（yě）正麵臨著集團管控模（mó）式陳舊（jiù）帶來的困擾，如決策效（xiào）率低下（xià）、組（zǔ）織協（xié）同困難、資源配置不合理等（děng）問題，不要猶豫，立即行動起來。我們作為專業的集團管控谘詢顧（gù）問，擁（yōng）有豐富的（de）行業經驗和專業的知識技能，能夠為您提供全方位、個性化的谘詢服務。

　　我們將深入了（le）解您企（qǐ）業的發展曆程、業務特（tè）點、組織架（jià）構以及麵臨的具體問題，運用科學的方法和工具，為您量身定製一套切實可行的集團管控模式更新方案。從明確管控（kòng）目標、優化管控體係（xì），到強化信息化建設、推行精益管理，我（wǒ）們將在每一（yī）個環節（jiē）為您（nín）提供專業的指導和（hé）支持，幫助您（nín）的企業順利實現管控模式的更新換代，提升（shēng）企業的核心競爭（zhēng）力，突破發展瓶（píng）頸，實現可持續發（fā）展。

　　期待與您攜手合作，共同開啟企業發展的新篇章。