集團麵臨數字化轉型浪潮，管控方式怎樣（yàng）順勢革新？

　　數字化（huà）轉型：不可阻擋的時代（dài）洪流

　　在當今時代，數字化轉型已成為一股不可阻擋的時代洪流，席卷了各個行（háng）業（yè）和領域（yù）。從互聯網巨頭到傳統製造業企業，從金融機構到零售商家，越來越（yuè）多的組織都深刻認識到數字化（huà）轉型的重要性，並積極投身其（qí）中。

　　以亞（yà）馬遜（xùn）為例，這家全球知名的電商巨頭，最初隻是一家在線書店。但憑借對數字化技術的敏銳洞察和大膽（dǎn）應用，亞馬遜（xùn）不斷拓展（zhǎn）業務領域，從電子商務到雲計算服務，從智能語音（yīn）助手到物流（liú）配送網（wǎng）絡，通過數字化轉型實現（xiàn）了跨越（yuè）式發展，成為全球市值最高的公司之一。再看海（hǎi）爾集團，作為傳統製造業的代表，海爾積極推進數（shù）字化轉型，構建了（le）工業互聯網平台卡奧斯，實現了從大規模製造（zào）向大規模定製的（de）轉變，不（bú）僅提升了（le）生產效率和產品質量，還為用戶提（tí）供了個性化的產品和服務，引領了製造業的轉型升級。

　　這些成功案（àn）例表明（míng），數字化轉型已成為企業在激烈的市（shì）場競爭中（zhōng）贏得優勢、實現可持續發展的關鍵。它不僅能夠（gòu）幫助（zhù）企業提高效率、降低（dī）成本、創新（xīn）產品和服務，還能深刻改變企業的運營模式、管（guǎn）理理念和組織架構。在數字化時代，企業若不能順應（yīng）這一潮流，就很（hěn）可（kě）能被市場淘（táo）汰。而集團作為一種複雜的企業組織形式，擁有多個業務單元和層級，其管控方式直接影響著集團的運營（yíng）效率和協同效應。在數（shù）字化轉型的浪潮下，集團管（guǎn）控方式也亟待革新，以適應新的發展（zhǎn）需求。

　　傳統管控模式：困境與挑戰

　　傳統的集團管控模式，在過去的經濟環境中曾發揮過重要作用，為集團的穩定發展提供了堅實的支撐。它（tā）主要包括財務管控型、戰略管控型和操作管控型（xíng）三種基本（běn）模式（shì）。財務管控型模式下，集團（tuán）總部主要關注子（zǐ）公司的財務表現，通過財務指標來考核子公司，對其具體業務運營幹預較少，子（zǐ）公司擁有較大的自主經營權；戰略管控型模式，集團總部側重於製定整體戰略方向，對下屬子公司的戰略規劃和重大決策進行把控，同時給予子公司一定（dìng）的運營自主權；操作管控型（xíng）模式則高（gāo）度集權（quán），集團總部（bù）全麵參與子（zǐ）公司的（de）日（rì）常經營管理，從戰略製定到（dào）具體業務執行都進行嚴格控製。

　　在決策機（jī）製上，傳統管控模式通常依賴層級式的決策流程。信息從基層逐級上報（bào），經過多個層級的審核和傳遞，最終（zhōng）到達決策層。決策層（céng）在綜合各方麵信息後做出決策，再（zài）將決（jué）策指令層層下（xià）達。這種決策方式（shì）雖然能保證決（jué）策的相對穩健性，但也存在（zài）明顯的弊端。

　　在信息傳遞方麵，由於層級眾多，信息在傳遞過（guò）程（chéng）中容易出現（xiàn）失真和滯後的情況。基層的實際情況和市場的最新動態不能及時、準確地傳（chuán）達給決策層，導致決策層難以做出及時、有效（xiào）的決策。例如，某連鎖零售集團在拓展新（xīn）市（shì）場時，下屬門店發（fā）現當地（dì）消費者（zhě）對某類產品有強烈（liè）需求，但由於信息在層層傳遞過程中延誤（wù），等到集團決策層知曉並做出采購（gòu）和（hé）鋪貨（huò）決策（cè）時，競爭對手已搶先占領市場，該集團（tuán）錯失了最佳的市場機會。

　　在協同方麵，傳統管控模式下各（gè）業務單元之間（jiān）往往缺乏有（yǒu）效（xiào）的溝通和協作（zuò）機（jī）製。每個業務單元都更關注自身的業績和目標，忽視了集團整體的利益和協同效應（yīng）。各業務單元之間（jiān）的資源（yuán）難以實現共享和優化配置，導致（zhì）資源浪費和效率低下。以某多元化經（jīng）營的集團為例，旗下的房地產開（kāi）發業務和建（jiàn）築材料生產業務分屬不同的子公司，由於缺乏協同機製（zhì），房地產（chǎn）開發子（zǐ）公司在采購建築（zhù）材（cái）料時，未能優先考慮集（jí）團內部的建築材（cái）料生產子（zǐ）公司，而是選擇了外部供應（yīng）商，不僅增加了采購成本，還（hái）造成了集團內部建築材料生產子公司的產能閑置。

　　麵對（duì）風險（xiǎn），傳統管控模式的應對（duì）能力（lì）也（yě）相對較弱。由（yóu）於缺乏實時的風險監測（cè）和（hé）預（yù）警機製，往（wǎng）往在風險發生後才發現問（wèn）題（tí），此時采取應對措施往往為時已晚。而且，傳統管控模式在（zài）風險評估和應對策略製定上，更多依賴經驗和主觀判斷，缺乏科學（xué）的數據支持，難（nán）以準確（què）評估風險的大（dà）小和（hé）影響範圍，導致應對措施的針對性和有效性不足。

　　在數字化浪（làng）潮的衝擊下，這些傳統管控模式的局限性愈發凸顯（xiǎn）。市場（chǎng）變化瞬息萬變，客戶需（xū）求日益多（duō）樣化，企（qǐ）業需（xū）要能夠快速響應市場變化，及時調整戰略和業務策略。然而，傳統管控模式的信息傳遞滯後和決策（cè）效率低下，使其難以適應這種（zhǒng）快速變化的市（shì）場環境（jìng）。例如，在互（hù）聯網電商行業，市（shì）場競爭激烈，消費者的購物（wù）習慣（guàn）和需求（qiú）變化迅速。傳統的零售集（jí）團如果（guǒ）仍采用傳統（tǒng）管控模式，就（jiù）很難及時跟（gēn）上電商行業的發展節奏，在與新興電商企業的競爭中（zhōng）處於劣勢。

　　數字化轉型帶來的機遇

　　在數字化轉型的浪潮中，集團迎來了前所未有的（de）發展機遇，這些機遇深刻地改變著集團的（de）運營和管理模式。

　　（1）數據驅動決策

　　數字（zì）化時代，大數據、人工智（zhì）能等先進技術為集團提供了強大的數據處（chù）理（lǐ）和分析（xī）能力。集團能夠通過各種渠道（dào），如業務係統（tǒng）、物聯（lián）網設備（bèi）、社（shè）交媒體等，全麵收集海量的數據。這些數（shù）據涵蓋了市場（chǎng）動態、客戶行為、運（yùn）營（yíng）狀（zhuàng）況等各個方麵。通過運用先進的數據挖掘（jué）和分析算法，集團可以深入洞（dòng）察數據背後的規律（lǜ）和趨勢，從而為決策提供精準、全麵的支持。

　　例如，某大型零售集團借助大數據分（fèn）析（xī）技術，對旗下數百家門（mén）店的銷售數據、庫存數據以及消（xiāo）費者的購買行為數據進行實時分析。通過分析，集團發現不同地區、不同時間段消費者的購物偏好存在顯著差（chà）異。在一些北方（fāng）城市，冬季消費（fèi）者對保（bǎo）暖類商品的需求大幅增加；而在南方城市，夏季消費者更傾向於購買清涼解暑的商品。基於這（zhè）些數據洞察，集團能夠（gòu）精準地調整商品采（cǎi）購計劃和庫存分（fèn）配策略（luè），將更多符合當地消費者需（xū）求的商品調配到相應地區的門店，有效（xiào）提高了商品的銷售周轉率，降低了庫（kù）存積壓成本，實現了資源的優化配置。

　　（2）強化風（fēng）險（xiǎn）管理

　　數字化技術為集團構建全麵、高效的風險管理體（tǐ）係提供了有力（lì）支持。通過建立數字化的風險（xiǎn）管（guǎn）理平台，集團能夠實時收集和（hé）整合來自各個業（yè）務環節的（de）風險數據，運用大數據分析、機器學習等技術對風險進行實時監控、預警和科學評估。

　　以某（mǒu）金融集團為（wéi）例，該集團利用數字化技術搭建了風險（xiǎn）監控預警係統，實時監測市（shì）場風險（xiǎn）、信用風險、操作風險等各類風（fēng）險指標。通過對海量金融交（jiāo）易數據的實時分析，係統能夠及時發現（xiàn）異常交易行為和潛在風險隱患。一旦風險指（zhǐ）標超過預設閾值，係統（tǒng）會立即發出預警信號，並通過短信、郵（yóu）件等方式通（tōng）知相關（guān）管（guǎn）理人（rén）員。同時，借助大（dà）數據和（hé）人工智能技術，該集（jí）團能夠對風險進行更加精準的評估和預測，根據不同的風險（xiǎn）場景製定相應的風險應對（duì）策（cè）略，有效降低了風險損失。在一次市場劇烈波動中，該（gāi）集團的風險監控預警係統提前捕（bǔ）捉到了風險信號，集團管理層及時（shí）采取了風險對衝措施，成功避免了巨額損失。

　　（3）提升協同效率

　　數字化工具打破了集團內部各部門、各業務單元之間的信息壁壘，實現了信息的實時共享和高效協同。通過（guò）企業資源規劃（ERP）係統、客（kè）戶（hù）關（guān）係管理（CRM）係統、辦公自動化（OA）係（xì）統（tǒng）等數字化平台，集團員工可（kě）以隨時隨地獲取所需信（xìn）息，進行跨部門的溝（gōu）通與協（xié）作。

　　以（yǐ）某跨（kuà）國集團為（wéi）例（lì），該集團（tuán）在全球多個國家和地區設有分支機構和業務部門。為了實現（xiàn）全球（qiú）業務的協同運作，集團引（yǐn）入了數字化辦公平台和項目管理（lǐ）係統。通過這些數字化工具，集團（tuán）總部能夠實時了解各分支機構的業務進展情（qíng）況，各分支機構（gòu）之間也可以方便地進行信息共享和協作。在一個大型跨（kuà）國項目中，來（lái）自不同（tóng）國家和地區的團隊成員通過數字化平台實時溝通、協（xié）同工作，共享項目文檔和數據，有效避免了因地域和時差帶來的溝通障礙，大（dà）大提高了項目的執行效率和質量，確保項目按時交付。

　　（4）創新商業模式

　　數字化（huà）技術為集團創新商業模式、拓展業務領域提供了無限可能。通（tōng）過深入挖掘數字化技術的潛力，集團可以（yǐ）發現新的商業機會，開（kāi）展跨界合作，實現業務的多元（yuán）化發展。

　　例如，某傳統製造業集（jí）團積極推進（jìn）數字（zì）化轉型，利用物聯（lián）網、大數據、人工智（zhì）能等技術，將自身從單純的產品製造（zào）商轉型為智能製（zhì）造服務提供（gòng）商。該集團在生（shēng）產設備上安裝傳（chuán）感器，實時采集設備的運行數據，通過數據分析實現設備的預測性維護，降低設備故障率和維修成（chéng）本。同時，集團基於積（jī）累的生產數據和行業經驗，為客（kè）戶提供定製（zhì）化的智能製造解決方案，幫助客戶優化（huà）生產流程、提高生產效率。此外（wài），該集團還通（tōng）過與互（hù）聯網企業合作，開展線上銷（xiāo）售和售後服務，拓展了銷售渠道和服務範圍，實現了商業模式的創新和升級，在（zài）激（jī）烈（liè）的市場競爭中開辟（pì）了新的增長空間。

　　管（guǎn）控方式革新（xīn）策略

　　（1）構（gòu）建科學製度流程

　　完善管（guǎn）控製度框架是集（jí）團實（shí）現有（yǒu）效管控的基石。集團應建立一套全麵且係統的管控製度框架，涵蓋（gài）自描（miáo）述文件（jiàn）、基礎性文件、戰略和運營製度（dù）、治理和風控製度等。自描述文件能對集（jí）團管控的基本概念、目標、原則等進行清晰闡（chǎn）述（shù），為整（zhěng）個（gè）管控製（zhì）度體（tǐ）係奠定（dìng）基礎；基礎性文件則明確集團的（de）組織架構、職責分工等基本要素；戰略和運營製（zhì）度聚焦集團的戰略規劃、業務運（yùn）營等方麵，確保集團朝著既定戰略方向前進；治理和（hé）風（fēng）控製度致（zhì）力於保障集團運營的合規性，有效防範各類風險。通（tōng）過這樣全麵的製度框架（jià），集團能夠實現管理的全麵性和係統性，為數字化轉型提供堅實的製度保障。

　　集團總（zǒng）部（bù）應精準定位為戰略決策中心，高度聚焦（jiāo）戰略發展和資源優化（huà），全（quán）力強化六大核心能力建設。在戰略管理方（fāng）麵，深入洞察市場趨勢、行業動態以及競爭對手（shǒu）情況，結合集團自身資源和能力，製定出具有前瞻性（xìng）、可行性的戰略（luè）規（guī）劃，並持續跟（gēn）蹤戰略執（zhí）行情況，及時調整優化。計劃與（yǔ）考核管理上，製定詳（xiáng）細（xì）的工作計（jì）劃，明確各階段（duàn）目標和（hé）任務，同時建立（lì）科學合理的考（kǎo）核機製，將考核結果與員工薪（xīn）酬、晉升等掛鉤，充（chōng）分激發員工的積極性（xìng）和創造（zào）力。預（yù）算管理中，科學編製預算，嚴格監控預（yù）算執行（háng）過程，確保集團各項資源得到合（hé）理配（pèi）置和有效（xiào）利用。重大投資管理時，對重大投資項目進行（háng）全（quán）麵、深入的評估和論證，嚴（yán）格把控投資風險（xiǎn），提高投資回報率。風險管理方麵，建立健全風險（xiǎn）識別、評估和應對機製，對各（gè）類風險（xiǎn）進行（háng）實時監測和預（yù）警，及時采取有效措施化解風險。幹部與薪酬（chóu）管理上，選拔任用德才兼備的幹部，建立科學合理的薪酬體係，吸引和留住優秀人才。

　　製定規範化管理內生機（jī）製，是確保製度有效執（zhí）行和持續（xù）改進（jìn）的關（guān）鍵。集團要建立一套以“製度建設”為核心的規範化管理內生（shēng）機（jī）製（zhì），涵蓋組織機構和管理流程、部門職責分工、製度文件的內（nèi）容標準（zhǔn）等。明確組織機構的設置和（hé）職責（zé）分工，避免職責不清、推諉扯皮等現象；優化管理（lǐ）流程，減少繁瑣的審批（pī）環節，提高工作效率；製定製度文件的內（nèi）容標準，確保（bǎo）製度的科學性、合理性和可（kě）操作性。同時，建立製（zhì）度執行的監督檢查（chá）機製，定期對（duì）製度執行情（qíng）況進（jìn）行檢查和評估，及時發現問題並加以整改，確保製度（dù）能夠得到有效執行，並根據實際情況不斷（duàn）完善和優化。

　　（2）擁抱數字化技術

　　利用大數據、人工智能等數字技術，能夠對企業（yè）運營（yíng）過程中產生的海量數據進行收集、分析和挖掘（jué），從而（ér）發現潛在的（de）問題和優化（huà）空間，實現生產流程的優化、供應鏈的精準管理以及客戶服務的個性化定製。例如，通過在生產（chǎn）設備上安裝傳感器，實時（shí）采集設備的運行數據，利用人（rén）工智（zhì）能算法進行分析，提前預測設備故障，實現（xiàn）預防性維護，減少設備停機時間（jiān），提（tí）高生產效率。在供應（yīng）鏈管理方麵，借助大數據分析（xī）市場需求和供（gòng）應商情況，實現精準采購和庫存優化，降（jiàng）低成本。在客戶（hù）服務領域，利用人工智（zhì）能客服快速響應客戶谘詢，根據客戶曆史數據提供個性化（huà）的解決方案（àn），提升客（kè）戶滿意度。

　　依托ERP、數字（zì）化雲平（píng）台等技術和產品，打破傳統的人力、財務、采（cǎi）購、銷售、服務等數據壁壘，實現數據的實時共享和業務流程的無縫銜接。通過ERP係統，集（jí）團可以對財務、人力資（zī）源、供應鏈（liàn）等各個業務環節進行統一管理，實現（xiàn）數據的集中存（cún）儲和共享，避免數據的重複錄入和不一致性。數字化雲平台則為集團提供了（le）一個靈活、高效的運營管理（lǐ）平台，支持遠程辦公、移動辦公等新型工作模式，使員工能夠隨時（shí）隨（suí）地獲取所需信息，進行業務處理和協作。在數字化雲平台上（shàng），集團可以實現（xiàn）對各（gè）項業務指標的（de）實時監控和（hé）分析，及（jí）時發現問題並做出決策（cè），實現管（guǎn）理運營的動態感知、實時分析、預測預警（jǐng）和智能化決策。

　　發揮大數據分析、數據建模仿（fǎng）真、人工智能算（suàn）法等技術優（yōu）勢，對企業（yè）經營各方（fāng）麵進行數（shù）字化改造，深入挖掘客戶需求，實現精準營銷和產品創新。通過對（duì）客戶行為數據、市場（chǎng）調研（yán）數據等進行分析，企業可以（yǐ）了解客戶的偏好、需求和購買（mǎi）習慣，從而製定針對性的營銷策略，提高營銷效果。利用數據（jù）建模仿真技術，企（qǐ）業可以對（duì）新產品的設計、性能等進行模擬和優化，縮短產品研發周期，降低研發成本。人（rén）工智能算法還可以應用於生產製造過（guò）程中的質量控製、設備優化等方麵，提（tí）高產品質量和生產效率，實現傳統生產營銷方式的變革，開辟新的商業模（mó）式和增長空間。

　　（3）加強數字基建

　　大力發展（zhǎn）5G、工業互聯網、數（shù）據中心等（děng）為代表的“新基建”領域，為數字（zì）化轉型（xíng）提供堅實的數字底座。5G網（wǎng）絡的高速率、低延遲和大（dà）連接特性，能（néng）夠滿足（zú）企業對實時數據（jù）傳輸和（hé）大量設備連接的需求，為工業互聯網、智（zhì）能工廠等應用場景提供有力支持。例如，在智能工廠中，通過5G網絡實現（xiàn）設備之間的實時通（tōng）信和協同工作，實現生產過程的（de）自（zì）動化、智能化控製，提高生產效率和質量。工業互聯網平台則將人、機、物等要素連接起來，實（shí）現工業數據的全麵感知、實（shí）時傳輸和分析處理，推動製造業的數（shù）字化、網絡化和智能化轉（zhuǎn）型。數據中心作為大數（shù）據存儲和處理的核心基礎（chǔ）設施，能夠支持企業對海量數據的存儲、計算和（hé）分析，為企業的數字化決策提供數據支持（chí）。

　　搭建工業互聯網平台、大數據中心等（děng）數（shù）字平台，為行業提供算力服務、數字化轉型解（jiě）決方（fāng）案等，深度賦（fù）能製造業等（děng）行業的數字化轉型。工業互聯網平台（tái）可以整合產業鏈上下遊資源，實現生產資源的優化配置和協同製造。例如，通（tōng）過工業互聯網平台，製造企業可以（yǐ）與供應（yīng）商、合作夥伴實現信息共享和協同工作，共同開展產品研發、生產製造和銷售服（fú）務等（děng）業務，提高整個產業鏈的效率和競爭（zhēng）力。大數據中心則可以利用其強大的（de）計算（suàn）和（hé）存儲能力，為企業提供數據分析、數據挖掘、人（rén）工智能訓練等服務，幫助企業（yè）從海量數據中獲取（qǔ）有價值的信息，推動企業的數字化創（chuàng）新（xīn）和發展。

　　（4）注重人才培養引進

　　加強內部員工的數字化（huà）技能培訓，是提升集團整體數字（zì）化素養的重要途徑（jìng）。集團可以製定（dìng）係統的培訓計（jì）劃，針對不同崗位（wèi）、不同層次的員工開展有（yǒu）針對性的培訓課程。對於管理人員，可（kě）以開展數字化戰略、數字化管理等方麵的培訓，提升其數字（zì）化決策能力和管理（lǐ）水平；對於技術人員，可以進行大（dà）數據分析、人工智能（néng）應用、軟件開發（fā）等（děng）技（jì）術培訓，提（tí）高其技術能力和創新能力；對於普通員工，可以開展數字化工具（jù）使用、數據分析基礎等培訓，使（shǐ）其能夠（gòu）熟練運（yùn）用數字化手段（duàn）開展工作。通過內部培訓，培養員工（gōng）的數字化思維和創（chuàng）新意（yì）識，提升員工的數字化技能和素養，為集團的數字化轉型提供人（rén）才支持。

　　積（jī）極引（yǐn）進具有數字化背景和經驗的高端人才，為集團管控的數字化轉型注入新的活（huó）力。高端數字化人才（cái）通常（cháng）具備前沿的技術知識、豐富（fù）的實踐（jiàn）經驗和創新能（néng）力，能夠為（wéi）集團帶（dài）來新的理念和方法。在引進高端人才時，集團要製定具有吸引力的人（rén）才政策（cè），提供（gòng）良好的職業發展空間和福（fú）利待（dài）遇，吸引優秀（xiù）的數字化（huà）人才加（jiā）入。同時，要（yào）注重人（rén）才的融合和團隊建設，促進新（xīn）老員工之（zhī）間的交流與合作，充分發（fā）揮高端人（rén）才的引（yǐn）領作用，帶動集團整體數字化能力（lì）的提升。

　　（5）敏銳（ruì）洞察市場

　　企業管理者需要緊密跟蹤新技術、新產品（pǐn）、新業態的發展，關注全球變化、掌（zhǎng）握市場脈搏。以（yǐ）智能手機行業為（wéi）例，隨著5G技術的發（fā）展，消費者對手機的性（xìng）能、拍照、續航等方麵提出了更（gèng）高的要求，同時，折疊屏手機、可穿戴設備等（děng）新產品（pǐn）不斷湧現，為市場帶（dài）來（lái）了新的機遇和挑（tiāo）戰。企業管理者要密切（qiē）關注這些技術和產品的發展動態，及時調整產品研發和市場策略，以適應市場變（biàn）化。

　　當傳統的管理模式（shì）無法適應時代發展（zhǎn）趨勢時，集團需要迅速（sù）實施轉型和變革，以適應市場需求的（de）變（biàn）化（huà）。例如，在電商行業的衝擊下，傳統零售企業的市（shì）場份額不斷被擠壓，一些（xiē）傳統（tǒng）零售集團積極進行數（shù）字化（huà）轉型，通過建（jiàn）立線上銷售平台、開展直播帶貨等方式，拓展銷售渠道，滿足消費者的線上購物需求，實現了業務（wù）的轉型升級。隻有保持敏銳的市場洞（dòng）察力（lì），及時調（diào）整（zhěng）管控策略，集團才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

　　在（zài）數字化轉型的浪潮中，集團管（guǎn）控方（fāng）式的革新是一項複雜而係統的工程，需要集團（tuán）從多個方麵入（rù）手，積極探索和實踐（jiàn）。隻有通過（guò）構建科學製度流程、擁抱數字化技術、加強數字（zì）基建、注重人才培養引進（jìn）以及敏銳洞察市場，集團才能在數字化時代實現高效運營和可持續發展，在激烈的市場競爭中脫穎而出。如果你對集團管控方式革新還有更多（duō）疑問或需要進一步的谘詢，歡迎隨時與我們聯（lián）係，我們將竭誠為你（nǐ）提供專業的服務和支持。

　　變革之路：案例啟示

　　眾多集團在數字化轉型的浪潮中，通過（guò）革新管控方式實現了（le）華（huá）麗轉身，為其他企業提供了（le）寶貴的經（jīng）驗借鑒。龍源電力作為（wéi）國內領先的新（xīn）能源發電企業，在數字化轉型方麵取得了顯著（zhe）成效（xiào）。為解決新能源行業在公司治理等方麵的普遍問題，龍源電力以問題為導向，打造（zào）了全球同業務領域數（shù）據規模最大的一體化數字平台，實現智（zhì）能化網絡支撐日常管理，推（tuī）動前沿信息技術與新能源發電技術深度融（róng）合，構建了新（xīn）型電力係統。通過實行設備、視頻、人員行為數據全量采（cǎi）集，開啟數字監管模式（shì），消除管（guǎn）理盲區；開（kāi）展平台（tái）數據深度分析，全麵挖掘數據價（jià）值，開（kāi）發部署94個預警（jǐng）分析（xī）模型，實（shí）現了被動檢修向預知（zhī）維（wéi）護轉變（biàn）；通過智能功率預（yù）測技術創新監（jiān）管方式，將智（zhì）能功率預測與集中監（jiān）控調度融（róng）合。這些舉措使龍源電力的設備可靠（kào）性和（hé）發（fā）電性能持續提升，生產管理模式改（gǎi）革持續推進，人均勞動效率顯（xiǎn）著提升，在新能源領域始終保持建設水平長期領跑、運營水平行業（yè）領先、資金成本保持行（háng）業領（lǐng）先。

　　山西汾（fén）酒作（zuò）為傳統釀酒（jiǔ）行業的佼佼者，也在（zài）數字化轉型的道路上（shàng）邁出了堅實步伐（fá）。2013-2015年，我國白酒（jiǔ）行業經曆（lì）深度調整，汾酒集（jí）團雖營收實現快速（sù）增長，但各公司陸續上（shàng）線的部門級ERP導致集團層麵缺乏統一管理與（yǔ）調度，信息與數據（jù）孤島現（xiàn）象嚴重。為解決這些問題，汾（fén）酒從2016年開始全麵（miàn）實施SAPS/4HANA新一（yī）代一體化管（guǎn）理平台。通過這一平台（tái），汾酒整合規範業務流程，加強集團管控能力（lì），實現（xiàn）係統和數據的集（jí）成共享，優化整體供應鏈，推進（jìn）企業管理創新和業務創新，全（quán）麵提升數（shù）字化水平。例如，汾酒打造了標準化數據體治理平台，構（gòu）建統一的數據標準化體係，落實統一的數據來源及（jí）分發（fā）機製；實現了（le）財務業務一體化管理平台，打通多個外圍業務係統連接，實（shí）現（xiàn）全業務功能覆蓋，打造汾酒（jiǔ）數字化核心；通（tōng）過以SAP為核心的信息平台以及SAPHANA數據庫加速引擎，可以實時、準確、全（quán）麵地掌握經營信（xìn）息，根據（jù）市場動態及時（shí）調整策略（luè），優化供應鏈管理，建立有效的銷（xiāo）售（shòu）、生產、采購和物流的協同，降低運營成本。在銷售營銷上，汾酒由過去依靠關係、價格和推銷，變為以（yǐ）客戶為中心進行（háng）更（gèng）精準的營銷，對市場變化有（yǒu）更敏銳、及時的反應。2024年，汾酒還通過實施“五碼合一”技術，為“汾享禮遇”模式（shì）提供數（shù）字化支（zhī）持，實現了產品從生產（chǎn）到銷售各環節的（de）精確管控，加強了產供銷全鏈路管控和費用分（fèn）級精準投放，將消費者、終端和經銷商（shāng）緊密相（xiàng）連，增強了渠道關係，保障了終端（duān）盈利，打造出核心終端組織，為智慧汾酒建設打下基礎。

　　從龍源電力和（hé）山西汾酒的成功實踐中可以（yǐ）看（kàn）出，在數字（zì）化轉型浪潮下，集團管控方式的（de）革新需要以問題為導向，充分利用數字化技術，構建一體化數字平台，實現數據的全麵采集、深度分析和有效應用，從而優化業務流程，提升管理（lǐ）效率和決策科學（xué）性，加（jiā）強風（fēng）險管控（kòng），推（tuī）動商業模式創新，以適應市場的（de）變化和競爭的挑戰。這些案例為其他集團在數字化（huà）轉型中革新（xīn）管控方式提供了清晰的思（sī）路和可操作的方法，具有重要的啟示意義。

　　開啟集團管控新征程

　　在數字化浪潮洶（xiōng）湧澎湃的當下，集團管控方式（shì）的革新已然成為關乎企業生存與發展的關鍵抉擇。傳統管控模式的困境日益凸顯，而數字化轉型帶來的機遇則如同一座座閃耀的燈塔，照亮（liàng）了集團前行的（de）道路。從構建科學製度流程，到擁抱數字化技（jì）術；從加強數（shù）字基建，到注重（chóng）人才培養引進；從敏（mǐn）銳洞察（chá）市場，到積極探索創新，每一個環節都緊密相扣，共同（tóng）構成了集團管控革新的（de）堅實路徑。

　　龍源（yuán）電力和山西汾酒等成功案例，更是為我（wǒ）們生動展現了數字化轉（zhuǎn）型下集團管控革新的無限可能。它們的經（jīng）驗告訴我們，隻要勇於（yú）變革、善於創新，充分利（lì）用數字化技術的力量，集團就能在複雜多變（biàn）的市場環境中實現突破與發展（zhǎn），提升管理效率、優化（huà）資源配置、增強風險應對能力，創造更為輝煌的業績。

　　數（shù）字化轉型浪潮下集團管控方式（shì）的革新勢在必行。這不僅是順應時代潮流的（de）必然選擇，更是集團實現（xiàn）可持續發展、在（zài）激烈市場競爭中立於不敗之地（dì）的關鍵（jiàn）所在。如（rú）果（guǒ）您的集（jí）團也在數字化轉型的道路上麵臨挑（tiāo）戰（zhàn），或是渴望進一步提升管控水平，歡迎隨時與我們聯係。作為專業的集團管控谘詢顧問，我們將憑借豐富的經驗和專業的知識，為您量身定製個性化的解決方（fāng）案，助力您的集團在數字化時代開（kāi）啟新的征程，實現（xiàn）更（gèng）加卓越的發展。