各子公（gōng）司協同不暢（chàng），集團管控怎樣打破壁壘提升效能？

　　協同困境：集（jí）團發展的暗礁

　　在集團化的發展進程中，子公司協同不暢的問題如暗礁般潛（qián）藏，阻礙著集團這艘巨輪破浪前行。信息傳遞（dì）滯後是常見的難題，在一家涉及房地產、商業運營和物業管理的多元化集（jí）團（tuán）中，房地產子（zǐ）公司獲（huò）取到某區域將大力發展基（jī）礎設施建設的重要市場情報，然而由於內部信息傳遞渠道的不暢，商業（yè）運（yùn）營子公司和物（wù）業管理子公司在數月後才知曉這一信息。這（zhè）使得（dé）商業運營子公司錯失在該區域布（bù）局商業項目的最佳時機，物業管理子公司也未能提前規劃，為即將湧入的（de）人口提供更完善的服務，導致集團（tuán）在（zài）該區（qū）域的整體發展布局落（luò）後於競爭對手。

　　資源（yuán）重複（fù）配置的（de）情況也屢見不鮮。例如在某大（dà）型製造集團，旗下多個子公司都有自己獨（dú）立（lì）的研發部門和采購團隊。在（zài）研發相似產品時，各（gè）子公司的研發部門各自為戰，投（tóu）入大量人力、物力和財力進行重複的（de）研究工作，不僅浪費了寶貴的研發（fā）資源，還延長（zhǎng）了產品的研（yán）發周期。在采購原材料方麵，各子公司由於（yú）缺乏協（xié）同，無（wú）法（fǎ）形（xíng）成規模采購優勢，導致采購成本居高不下（xià），嚴重削弱了集團（tuán）的整體競爭力。

　　項目推進受（shòu）阻更是協同（tóng）不暢的典型表現。某能源集團開（kāi）展一個大型新能（néng）源項目，需要旗下負責勘探、開采、運輸和銷售的子公司緊密配合。但在（zài）實（shí）際操作中（zhōng），由於子公司之間溝通不暢（chàng）、責任劃分不（bú）明確，出（chū）現了（le）勘探子公司數據交付延遲，開采子公司未能及時根（gēn）據勘探結果調整開采計劃，運輸子公司和銷售子公司對產（chǎn）品交付時間和數量產生分歧等問題。這些問題使得項目進度嚴重滯（zhì）後（hòu），錯（cuò）過最佳的市場投放窗口，不僅增加了項目成（chéng）本，還導致集團（tuán）在新能（néng）源市場的拓（tuò）展受阻，錯失（shī）搶占市場份額的機遇。

　　這些協同不暢的問題對（duì）集團發展產（chǎn）生了多方麵的負麵（miàn）影響。效率降低，原本可以快速推進（jìn）的業務因為內部溝通和協作（zuò）的問題而拖延；成本（běn）增加，無論是重（chóng）複（fù）的資源投入還（hái）是項目延誤帶來的額外支出，都加重（chóng）了集團的財務負擔；市場機遇的錯失（shī）更是難以估量的損（sǔn）失，在瞬息萬（wàn）變的市場環境（jìng）中，一步落後可能導致步步落後，使集團在激烈的市場競（jìng）爭中陷入被動局（jú）麵。

　　追根溯源：協同不暢（chàng）的症結

　　（一）戰略規劃的迷茫

　　集團戰略規劃是引領子公司協同（tóng）發展的燈塔，若燈塔的（de）光芒黯淡（dàn），子公司在（zài）發展的海洋中就會迷失方向。部分集團對整體戰略方向把控不足，未能精（jīng）準洞察市場趨勢和行業動態，導致戰略規劃缺乏前瞻性和適應性。例（lì）如，在互聯網金融興起的浪潮中，一些傳統金融集團未能及時調整戰（zhàn）略布局，忽（hū）視了線上金融業務的發展（zhǎn）潛力，旗下子公司依舊專注於傳統金（jīn）融業務，各自為戰，沒有形成圍繞互聯網金融的協同發展（zhǎn）策略。這使得集團在（zài）新興金融領域的發展滯後，錯失（shī）市場先機，子公司之間也難以（yǐ）在新業（yè）務拓展上形成協同效應。

　　同時，集團（tuán）對各子公司的定位與發展路徑界（jiè）定不清晰，使得子公司無法明確自身在集團中的角色與使命。如某多（duō）元化經營的集團，旗（qí）下既（jì）有從事高端製造業的（de）子（zǐ）公司，也有涉足貿易和服務業的子公司，但集團在（zài）戰略（luè）規劃中沒有清晰地劃分各子公司的業務邊界和發展重點，導致子公司在市場（chǎng）競爭中盲目出擊，資源分散，無法集中優（yōu）勢資源打造核（hé）心競爭力，更（gèng）難以實現子公司之間的協同互補。

　　（二（èr））組織（zhī）架構的羈絆

　　不合理的組織架構是（shì）阻礙子公司協同的絆腳石（shí）。層級過（guò）多的組織架構使得信息傳遞如同經曆漫長（zhǎng）的馬拉鬆，層層審批和傳（chuán）遞不僅耗費大（dà）量時間，還容易導（dǎo）致信（xìn）息在傳（chuán）遞過程（chéng）中失真、遺漏。例（lì）如，某大型集團擁有多層級的管理架構，從子公司的基（jī）層員工到集團高層領導，信息需要經過多個層級的傳遞。在一次（cì）市場緊（jǐn）急情況（kuàng）的匯報中，子公司員工向上級匯報的信息在層層傳遞過程中被延誤，等集團高層收到信息並做出（chū）決策時，市場（chǎng）形（xíng）勢已（yǐ）經（jīng）發生了變化，導致集團錯失應對良機，子公司的業務也受到了影響（xiǎng）。

　　職責不清的（de）問題也使得各部門和子公司在麵（miàn）對工作任務時相（xiàng）互推（tuī）諉，無法形成高效的協作機製。在一個跨部門項目中，由於研發部（bù）門、生產部門和銷售部門的職責界定模糊（hú），在產（chǎn）品研發（fā）、生產和推向市場的過程中，出（chū）現（xiàn）了問（wèn）題無人負責（zé）、工作相互扯皮的情況。研發部門認為生產部門沒有按（àn）照設計要求進行生產，影響了產品質量；生產部門則（zé）指責銷售部門沒（méi）有提前準確把握市場需（xū）求，導致生產計劃（huá）不合理；銷售部門又抱怨研發部門的產品缺乏市場競爭力。這種職責不清的狀（zhuàng）況嚴重影響了項目的推進（jìn），降低了集團的運營效率。

　　此外，子公司相（xiàng）對獨立的組織架構使它們更關注自身利益，缺乏為集團整體利益協同合作的（de）動（dòng）力。各（gè）子公司在資源（yuán）配置、業務拓展等方麵往（wǎng）往從自身角（jiǎo）度出發，追求（qiú）自身利益最大化，而忽視了集團（tuán）的整體戰略和利益。例如，一些子公司在人才招聘和培養上各自（zì）為政，不願意（yì）與其他子公司共享優秀人（rén）才（cái）資源，導致集團內部人才分（fèn）布不均衡，一些子公（gōng）司（sī）人才（cái）過剩，而另一些子公司卻麵臨人才短缺的困境，影響了集團整體業務的協同（tóng）發展。

　　（三）溝通機製的（de）梗阻

　　內部溝通渠道不暢是子公司協同的一大障礙。在信息（xī）時代，信息的及時傳遞對於（yú）企業（yè）的發展至關重要，但部分集團內部卻存在溝通渠道單一、信（xìn）息傳遞不及時的（de）問題。例如，一些集團仍然依賴傳統的郵件、電話等溝通方式（shì），缺乏高效的即時通（tōng）訊工（gōng）具和信息共享平台。在一個緊急項目中，負責項目的子公司需（xū）要（yào）與其他子（zǐ）公司迅速溝通協（xié）調（diào），但由於溝通（tōng）渠（qú）道不暢（chàng），信息無法（fǎ）及時傳（chuán）達給相關人員，導致項目進度延誤，錯過最佳的市場投放時間。

　　缺（quē）乏（fá）有效的溝通平台也使得子公司之（zhī）間難以進（jìn）行高效的信息共享與交流。沒有一個統一（yī）的（de）平台，各子公（gōng）司就像一座座信息（xī）孤島，無法（fǎ）及時了解（jiě）彼此的業務動態、項目進展和市場需（xū）求，難以形成協同合作的默契。例如，某集團旗（qí）下的房地產子公司在開發一個新樓盤時，需要商業（yè）運（yùn）營子公司提供周（zhōu）邊商業（yè）配套的規劃（huá）建議，但由於缺乏溝通平台，雙方信息交（jiāo）流不暢，商業運營子公（gōng）司未（wèi）能及時參與到樓盤開發（fā）的前期規（guī）劃中，導致樓盤建成後商業配套與（yǔ）市場需求不匹配，影響了（le）樓盤的銷售和後續運營。

　　（四）利益（yì）分配的失衡

　　利益分配（pèi）不合理是導致子公司（sī）各自為戰的重要誘因。若集團在利益分配上未能充分考慮各子公司的貢獻與付（fù）出，或者分配機製不透明、不公（gōng）平（píng），將引發子公司（sī）的不滿與抵觸（chù）情緒。例如，在利潤分配上，一些集團沒有根據子公司的實際業績和對集團的貢獻進（jìn）行合理分配（pèi），而是采（cǎi）取（qǔ）平（píng）均主義或偏向某些子公司的分配方式，這使得那些業績突出、貢獻較大的子公司感到不公平，從而降低了它們為集（jí）團整體利益協同合作（zuò）的積極性（xìng）。

　　子公司為爭取更多利益，會將主要精力放（fàng）在自身業務發展上，而忽視集團整體利益，進而加劇各自為戰的局麵。一些（xiē）子公司為了追求（qiú）自身（shēn）的高利潤，可能會在資源獲取、市場競爭（zhēng）等（děng）方麵與其（qí）他子公司（sī）產生衝突，甚至不惜損害集團的整體利益。比如（rú），在原材料采購上，某些子公司為了降（jiàng）低自身成本，可能會不顧集團的整體采購計劃，單獨（dú）與供應商（shāng）談判，爭取更優惠的價格，這不僅破壞了集團的采購規模優（yōu）勢，還可能導致供應（yīng）商對集團的信任度下降，影響集團（tuán）與供應商的長期合作關係。

　　破局之道：集團管控的變革

　　麵對子公司協同不暢的困境，集團（tuán）管控需要進行全（quán）麵而深入的變革，通過一係列行（háng）之有（yǒu）效（xiào）的措施打破協（xié）同壁壘，提升（shēng）集團（tuán）整體運營效能，實現協（xié）同發展的新（xīn）局麵。

　　（一）戰略引領，目標協同

　　集團應深入（rù）分析市場環境，運用PEST分析等工具，全麵了解政治、經濟、社會（huì）和技術等宏觀因素對行業的影響，同時（shí）借助波特五力模型剖（pōu）析行業競爭格局，精準把握市場趨勢和潛在機遇。對內部資源進行（háng）細致評估，包括人（rén）才、技術、資金、品牌等（děng），明確自身優勢與劣勢。基於內外部分析（xī），製定清晰、明確且（qiě）具有前瞻性的戰略目標，如某科技集（jí）團在充分調研市場後，確立了未來五年（nián）內成為行業（yè）人工智能技術應用領軍者的戰（zhàn）略目標（biāo）。

　　將（jiāng）集團（tuán）戰略目標細化（huà）為具體的子（zǐ）目標（biāo），並分解到各子（zǐ）公司，使子公司的目標與集團戰略緊密契合。如該科技集團將人工智能技術研發、應用場景拓展等（děng）子目標分（fèn）別下達給旗下專注於（yú）技術研發和市（shì）場推廣的子公司，明確各子公司在實現集團戰略中的責任與任務（wù）。建立戰略溝通與反饋機製（zhì），定期召開戰略研討會，讓子（zǐ）公司參與（yǔ）戰略製定（dìng）與討論，及時了解集團戰略動態，確保子公司的經營活動始終圍繞集團戰略方向展開。

　　（二）架構優化，管控升級

　　依據集團戰略和（hé）業務需求，對組織架構進行全麵審視（shì）與調整。減少管理層級，推行扁平化管理，縮短信息傳遞路徑，提（tí）高決策（cè）效率。如某（mǒu）傳統製造業集團（tuán），通過精簡管理層級，將（jiāng）原本（běn）的五級管理架構縮減（jiǎn）為三級，使市場信（xìn）息能夠更快速地從基層傳遞到高層，高層決策也能更迅速地傳達並執行。

　　明（míng）確各部門和子公司的職責與權限，製定詳（xiáng）細的（de）崗（gǎng）位說明書（shū）和權責清單，避免職責不清和權力濫（làn）用的情況。例如，在某（mǒu）多元化投資集團，明確規定投資決（jué）策部門負責項（xiàng）目的評估與決策（cè），子（zǐ）公司（sī）負責項目的具體運營與執行，各部門各司其職，協同推進投資項目的順利開展。

　　在集權（quán）與分權（quán）之（zhī）間尋求平衡，重大戰略決策、財務（wù）管控和（hé）關鍵人事任免等權力集中於集（jí）團總部，以確（què）保集團（tuán）整體戰略的一致性和穩定性；而子公司在日常經營、市場拓展和部分人事管理等方（fāng）麵擁有一（yī）定的自主權，使其能夠根（gēn）據市場變化迅速做出反（fǎn）應。如某連鎖零售集（jí）團（tuán），總部（bù）統一（yī）製定品牌戰略、采購計劃和（hé）財（cái）務預算，子公司則可根（gēn）據當地市場需求自主調整商品陳列、促銷活動和人員招聘，既（jì）保證了集團的（de）統一管理，又充分調動了子公司的積極性。

　　（三（sān））溝通暢行，協作無間

　　搭建統一的（de）信息共享平台，利用現（xiàn）代信息技術，如企業資（zī）源規劃（ERP）係統、客戶關係（xì）管（guǎn）理（CRM）係統等，實現集團內部信息的實時傳遞與（yǔ）共享。某汽車製造集團通過引入ERP係統，將旗下各子公司的生產、銷售、庫（kù）存等信息整合（hé）到一個平台上，各子公司和部門能（néng）夠及時獲取所需信息，有效避免了信息不對稱導致的協同問題。

　　建（jiàn）立定期的溝通會議製（zhì）度，如月度經營分析會、季度戰略（luè）研討會等，讓子公司和部門之（zhī）間能夠及（jí）時交流業務（wù）進展、分享經驗、解（jiě）決問題。在會議中，鼓勵各子公司積極發言，共同探討集團發展（zhǎn）中遇到的問題和解決方案。

　　成立跨部門協作項目小組，針對重要項目或業務，從不同子公司和部門抽調專業（yè）人員組成（chéng）項目團隊，打破部門壁壘，增強協作默契。例（lì）如，某房地產集團（tuán）在開發一個大型綜合性項目時，成立了由設計、工程、營銷、物（wù）業等子公司人員組成的項目小組，各成員（yuán）緊密合作，從項目規劃到交（jiāo）付全程協同，確保了項目的順利推進和高質量完成。

　　（四）資源統籌，共享共（gòng）贏

　　對集團內（nèi）部的各類資源進行全（quán）麵清查與評估，包括人（rén）力資源、設備設施、資金、技術（shù）等，掌握資源的分布與使用情況。某大型能源集團對旗下子公司的勘探（tàn）設（shè）備、開采技術、專業人才等資源進行詳細梳理，了解各子公司資源的優（yōu）勢與短板。

　　根據集團戰略和子公司業務需求，製定科學（xué）合理（lǐ）的資源配（pèi）置（zhì）計劃，將資源優先（xiān）分配給重點業務和關鍵項目。如在資源分配時，優先保障具有市場競爭優勢和（hé）發展潛力的（de）子公司的需求，確保資源能（néng）夠得到（dào）高效利用。製定（dìng）資源共享規則，明確資源共享的範圍、方（fāng）式和流程，促進（jìn）子公司之間的資源共享與（yǔ）合作。例（lì）如，某傳媒集團旗下的影視（shì）製作子公司和廣告子公（gōng）司共享拍攝設備和場地資源，通過合理安排使用時間和費用結（jié）算方式，提高了（le）資源的利用率（lǜ），降低了（le）運營成本。

　　（五）激勵約束，激發（fā）活力

　　建立科學合理的績效考核體係，將子（zǐ）公司和員工的績效與集團戰（zhàn）略目標（biāo）緊密掛鉤，不僅考核（hé）子公司的業績指標，如銷售（shòu）額、利潤等，還要考核其（qí）對集團整體戰略的貢獻度（dù）、協同（tóng）合作表現等。某金（jīn）融集團在績效考（kǎo）核中，將子公司對集團新（xīn）業務（wù）拓展的支持力度、與其他子公司（sī）的協作（zuò）效果等納入考核指標，全麵評估子公司的績效。

　　依據績（jì）效考核結果，實施（shī）多元化的激勵措施，如獎金、晉升、榮譽表彰等，對（duì）表（biǎo）現優秀的子（zǐ）公司和員工給予充分獎勵，激發其積極性和創造力（lì）。對於協同（tóng）合作表現突出的團隊和個人，給予特別獎勵，樹立榜樣（yàng），營造良好的協同氛圍。同時，建立約束機製，對不遵守集團協同規則、損害集團整體利益的子公司和員工進行相應的（de）懲罰，如扣減績效獎金、警告、降（jiàng）職等，確保（bǎo）集團協同發展的順利進行。

　　在當今競爭激烈的市場環境下（xià），集團管控對於打破子公司協同壁壘、提升效能至關重要。如果您（nín）的（de）集團也麵臨類似挑戰，歡迎隨時聯係我們，作（zuò）為專業的集團管控（kòng）谘（zī）詢顧問，我們將為您量身定製解決方案，助力您的集團實現協同共贏，邁向新的發展高度。

　　成功案例：協同（tóng）破局的典範

　　某大型國有石油集團，在（zài）全球能源市場（chǎng）中占（zhàn）據重要地位，業務廣泛，涵蓋油氣勘探、煉油（yóu）化工、新能源開發等多（duō）個（gè）領域，旗下擁有30餘家子公司。隨著企（qǐ）業規（guī）模的（de）不斷擴張與業務多元化發展（zhǎn），集團麵臨著嚴峻的子公司管控難（nán）題。由於子公司背景複雜，包括國有企業、民營企業等不同性（xìng）質的企業（yè），管理模式和文化背景差異顯（xiǎn）著，集團在實施統一管控時困難重重（chóng）。過度管控導致子公司效率（lǜ）低下，積極（jí）性受挫；管控不足又使得子公司各自為政，風險（xiǎn）頻發，資源浪費嚴重，協同發展更是無從談（tán）起，這對集團的整體競爭力和可持續發展（zhǎn）構成了巨大挑戰。

　　為了解決這一困境，該（gāi）石油集團采取了一係列有力措施。在戰略引領方麵，集團深入分析（xī）全球能源市場趨勢，運用專業的市場分析工具，如對地緣政治、經（jīng）濟形勢、技術發展等（děng）因（yīn）素進行全（quán）麵評估，製定了清（qīng）晰的“多元化能源協同發展”戰略，明確在鞏固傳統油氣業務的同時，大力發展新能源業務，目標是在未來（lái）十年內將新能源業務占比提升至30%。並將（jiāng）這一戰略目標細化為具體任務，分配到各子公（gōng）司，例如要求勘探子公司加大對新能源資（zī）源的勘探力度，煉油化工子公（gōng）司開展新（xīn）能源相關（guān）的技術研發和產品升級。同時，建立季度（dù）戰略溝通會議機製（zhì），確保子公司及時了解集團戰略動態，調（diào）整自身發展方向。

　　在組織架（jià）構優（yōu）化上，集團進（jìn）行了大刀（dāo）闊斧的改革。減少管理層級，將原本的多層級管理結構簡化為總部-子公司兩級管（guǎn）理，極大地提高了信息傳遞速（sù）度和決策效率。明確各子公司和部門的職責，製定詳細的權責（zé）清單，例如規定煉油子公司負責生（shēng）產運營，銷（xiāo）售子公司負責產品銷售，避免職責不清導致的推諉現象。在集權與分權上找到平衡，集團總部集中掌控戰略規劃、重（chóng）大投資決策和財務（wù）監管等關鍵權力，子（zǐ）公司則在日常生產、市場拓展等方麵（miàn）擁有充分的自（zì）主權，能夠（gòu）根據市場變化迅速做出反應。

　　溝通協作機製的完善也是（shì）關鍵一（yī）環。集團（tuán）搭建了統一的數字化信息共享平台，涵蓋生產數據、市場信息、財務報表等各（gè）類信息，實現了信息的實時共享。通過該平台，勘探子公司發現新的油氣資源後（hòu），能立即將相（xiàng）關（guān）數據傳遞給煉油化工（gōng）子公司和銷售（shòu）子公司，為後續（xù）的生產和銷售做好準備。建立月（yuè）度溝通會議製度，各子公司在會議上交流業務進展、分享經驗、解決問題，增進彼（bǐ）此了解與合作。針對大型項目（mù），成立跨（kuà）部門協作項目小組，如在開發（fā）一個大型新能源（yuán）項（xiàng）目時，由勘探、開發、工程（chéng）建設、技術（shù）研發等子公司的專業人員（yuán）組成項目小組，共同推（tuī）進項目實施，確保項目各環節緊密銜接（jiē）。

　　資源（yuán）統籌（chóu）與共享方麵，集團對內部資源進行全麵清查，包括人（rén）力、物力（lì）、技術等。根據各子公司（sī）的業務需求和發展戰略，合理配置資源，將優質（zhì）人才和先進技術優先調（diào）配到重點項（xiàng）目和核心業務子公司（sī）。製定資源共享規則，例如規定閑置設備和技術可以在子公司間共享，降（jiàng）低了運營成（chéng）本，提高（gāo）了資源利用率。在人才培養上，集團建立了統一的人才培訓體係，為各子公（gōng）司培養和輸送專業人才，實現了（le）人才資源的共（gòng）享與優化配（pèi）置。

　　激勵約束機製的建立（lì）有效激發了子公司（sī）和員工的積極性。集團製定了科學合理的績（jì）效考（kǎo）核體係（xì），將子公司的績（jì）效與集團戰略目標緊密掛鉤，不僅考核業績指標，還考核協同合作表現、對集（jí）團戰略的貢獻度等。對表現優秀的子公司和員工給予豐厚獎勵，如獎（jiǎng）金、晉升機會（huì）、榮譽表彰等；對違反協同規則、損害（hài）集（jí）團利益的行為進行嚴厲懲（chéng）罰，如扣減（jiǎn）績效獎金、警（jǐng）告、降（jiàng）職等。這一（yī）機製促（cù）使子公司更加（jiā）注重協同合作（zuò），為（wéi）集團整體利益努力。

　　通過這些措施的實施，該石油集團（tuán）取（qǔ）得了顯著成效。子（zǐ）公（gōng）司之間的協同效應大幅增強，在市場競爭中（zhōng）形成了強大合力，成功提升了（le）市（shì）場競爭力。成本得到有效控製，資源浪費現象明顯減少，運營效率顯著提高。創新效率也大幅提升，各子公司（sī）在協同合（hé）作中不斷碰撞出創新火花，新能源技術研（yán）發取得重大突破，開發出多項具有市場競爭力的新能（néng）源（yuán）產品和技術，為集團在新能源（yuán）領域的發（fā）展奠定了堅實基（jī）礎（chǔ），實現了從（cóng）傳統能源企業向多元化能源集團的成功轉型。

　　攜手共（gòng）進，開啟高（gāo）效協同新征程

　　在集團發展的宏偉藍圖中，打破子公司協（xié）同（tóng）壁壘是關鍵的一筆。通過戰略引（yǐn）領、架（jià）構優化、溝通協作、資源統籌和激勵約束等一係列舉措，集團能夠化解協同困境，激（jī）發內部活力，實現（xiàn）資源的高（gāo）效配置（zhì）與協同發展。解決協同問題不僅能提升集團的運營效率、降低成本、增強市場競爭力，還能為創新提供肥沃土壤，推（tuī）動集團在多元化發展的道路上穩健前行，適應不斷變化的市（shì）場環境，實（shí）現可持續發展的長遠目標。

　　如果您在集團管控過程中，正為子公司協同（tóng）不（bú）暢而煩惱，渴望提升（shēng）集團整（zhěng）體效能，歡迎隨時與我們聯（lián）係。作為專業的集團管控谘詢顧問，我們將憑借豐富的經驗和專業的（de）知識，深入剖析您集團的具體（tǐ）情況，為您量身定（dìng）製專屬（shǔ）的解（jiě）決方案，助力您（nín）的集團突破協（xié）同障礙，實現協同共贏的美好願景，在（zài）激烈的市場競爭（zhēng）中脫（tuō）穎而出，開（kāi）創更加輝（huī）煌的（de）未來。