戰略目標在子公司執行走樣，集團管控（kòng）怎（zěn）樣確（què）保落地？

　　戰略之困：子公（gōng）司執行走樣的嚴峻現狀

　　在當今競爭（zhēng）激（jī）烈的（de）商業環境中，集團戰略的有效（xiào）落地對於企業的（de）生存與發展至關重要。集團製定的戰略猶如燈（dēng）塔，為整個企業指明（míng）方向，而子公司作為戰略執（zhí）行的關鍵主體，其執行的力度與準確性直接決（jué）定了集（jí）團戰略能否達（dá）成。然而（ér），現實卻不（bú）盡如人意，許多集（jí）團在戰略執行過程中遭遇重重困難，其中最突出的問題便是戰（zhàn）略目標在子（zǐ）公司執行走樣。

　　曾（céng）經輝煌一時的柯達公司，在膠卷業務（wù）占據市場主導地位時，其（qí）實早早就意識到了數碼技術的發展趨勢，也製定了（le）向數碼業務轉型的戰略（luè）。但在子公司的執行過程中，由於長期對傳統膠卷（juàn）業務的過度依賴，各個子公司（sī）各自為政，資源分配不合（hé）理。膠片業務子公司為維持自身業績，將大量資源投入傳統膠片業務，而（ér）數碼業務子公司卻因資源匱乏，難以快速推（tuī）進研發和市場拓展（zhǎn），最終（zhōng）柯達在數碼時代的浪（làng）潮中逐漸衰落，失去了往日的輝煌。

　　無獨有偶，手機行業（yè）曾經的巨頭諾（nuò）基亞，在智（zhì）能手機時代的變革中，盡管高層意識到了智能手（shǒu）機的發展趨勢，但戰（zhàn）略在子公司（sī）層（céng）麵執行時猶豫不決。各子公司未能及時調整產品策略和技術研發方向，有的子（zǐ）公司仍將重點放在功能機業務上，對智能手機業（yè）務的投入不足（zú），導致市場份額被競爭對手（shǒu）迅速搶占，從行業霸主淪為市場的追隨者。

　　這些曾經的行業巨頭，因（yīn）為戰略執行問題而衰落，深刻地揭示了戰略落地（dì）難、執行偏差大對集團（tuán）發展的嚴重影響（xiǎng）。當集團無法將戰略轉化（huà）為實際行動時，就會（huì）錯失市場機遇，導致資源浪費，競爭（zhēng）力下降。在這（zhè）個快速變化的時代，一個決策的（de）失誤、一次執行的偏差，都可能讓企業在激烈的市場競爭中陷（xiàn）入被動（dòng），甚至被淘汰出局。因（yīn）此，如何解決集團戰略落地難、執行偏差大的問題（tí），已成為企業管理者亟待攻克的重要課題。

　　迷霧探尋：執行走樣的深層原因（yīn）剖析（xī）

　　戰（zhàn）略目標在子公司執行走樣這一現（xiàn）象並非偶然，而是由諸多複雜且深層次的因素（sù）共同作用導致的。這些因素相互交織，形成了重重（chóng）阻礙，使得集團戰略難以有效落地，嚴重製約了集團的發展步（bù）伐。接下來，讓我們深入剖析這些導致戰略執行偏差的關鍵原因。

　　（一（yī））戰略共識的缺失

　　集團內（nèi）部各層級（jí）對（duì）戰略的理解不一致（zhì），是（shì）戰略落地的一大障礙。高層製（zhì）定的（de）戰略，可（kě）能在中層和基層的理解（jiě）中出現偏差。這種偏差導（dǎo）致員工行（háng）動方（fāng）向（xiàng）迷茫，無（wú）法形成合力。比如，某集團（tuán）製定了多（duō）元化發展戰略（luè），旨在進入多個新興領域，通過分散業務風險（xiǎn）、拓展市場份額，實現集團（tuán）的可持續增長。然（rán）而，在戰略傳達過程中，部分中層管理者由於長期在現（xiàn）有業務領域深耕，對新興業務的發（fā）展前（qián）景和潛在（zài）風險存在疑慮，認為應將重點放在現有業務的鞏固上，對新興業務（wù）的投入持保（bǎo）守態度（dù）。基層員工更是（shì）對多（duō）元（yuán）化戰（zhàn）略的目標（biāo）和意（yì）義一知半（bàn）解，在執行（háng）過程中依然按照（zhào）以往的工作方（fāng）式進行，使得多元化戰略難以推進（jìn），錯失了（le）進入新興市（shì）場的最佳（jiā）時機。

　　（二）實施路徑的模（mó）糊

　　僅有戰略（luè）目標，而缺（quē）乏明確的實現路徑和具體的行動舉措，戰略就如同空中樓閣。責任主體不明確，各部門（mén）和人（rén）員不清楚自己在（zài）戰略實施中的職責，導致工作相互推諉；授權不（bú）足，員工在執行過程中缺乏必要的決策權，難以靈（líng）活（huó）應（yīng）對各種（zhǒng）問題。例如，某集團計劃開拓（tuò）新的（de）市場，這（zhè）本是一次提升市場份額、擴大（dà）品牌影響力的重要機遇。但在（zài）實際操作中，集團沒有製定詳細的市場進入策略，也未（wèi）明確各部門（mén）在市場開拓中的職（zhí）責和權限。銷售部門不知（zhī）道（dào）該如何定位目（mù）標客戶（hù），是針對新客戶群體，還是從（cóng）競爭對手那裏搶奪客戶；市場部（bù）門（mén）無法製定有效的推廣（guǎng）方案，不清楚應（yīng）該（gāi）采用線上（shàng）推廣、線下活動，還是兩者結合的方（fāng）式。由於職責不清、權限不明，各部門之（zhī）間相互觀望，最終導致市場開拓計劃失敗，不僅浪費了大量的人力、物力和財力，還讓（ràng）競爭對手搶（qiǎng）占了先機。

　　（三）資源匹配的失衡

　　戰略的實施需要充足的（de）人（rén）力、物（wù）力、財力等資源支持。如果資源不匹配，戰略就難以落地。在人力資（zī）源（yuán）方麵，缺乏具備（bèi）相關技能（néng）和（hé）經驗的人才（cái），或者（zhě）人才配置不合理（lǐ），會影響工作（zuò）效率和質量；在物（wù）力方麵，設備老化、技術落（luò）後，無法滿足戰（zhàn）略發展的需求；在財力方麵，資金短缺，無法支持戰略項目的開展。此外，企業（yè）文化等無形資源也對戰略執（zhí）行起著重要作用。如果企業文化與戰略（luè）目標相悖，員工缺乏認同感和歸屬感，就會降低（dī）工作積極性和主（zhǔ）動性。比如，某傳統製造企業計劃向智能製造轉型，這是順（shùn）應時代發展潮流（liú）、提（tí）升企業（yè）競爭力的（de）必然選擇。但企業內部缺乏相關的（de）技術人才和資金投入，同時，員工對變革存在抵觸情緒（xù），使得轉型戰略進展緩慢。由於缺乏懂智能（néng）製造技術的專業人才，企業在引入新設備、新技術時（shí），無法充分發揮其效（xiào）能；資金短缺導致研發投入不足，無法攻克關鍵技術難題；而企業文（wén）化中對變革的保守態（tài）度，使得員工不願意嚐試新的工作方式，進（jìn）一步阻礙了轉（zhuǎn）型的進程。

　　（四）製度體係的不完善

　　監督、反饋、調整機製不健全，無法及（jí）時發現戰略執行中的問（wèn）題並進行調整（zhěng）；激勵機製與戰略脫節（jiē），員工的工作成果與戰略目標（biāo）的實現沒有直接關聯，缺乏（fá）動力；信息係統落後（hòu），數據傳遞不及（jí）時、不準確，影響決（jué）策的科學（xué）性和及（jí）時性（xìng）。這些製度體係的不完善，嚴重製約了戰（zhàn）略的執行。例如，某集團在戰略執行過程中，沒有建立有效的績效評估（gū）體係，無法準確衡量（liàng）各（gè）部門和員工的工作績效。對於表現優秀的員工沒有給予及時的獎（jiǎng）勵，對（duì）於執行（háng）不力的員工也沒有進行相應的懲罰，導致員工工作積極性（xìng）不高，戰略執行效果不佳。在市場競（jìng）爭（zhēng）激烈的環境下，由於信息係統落後，集團無法及時獲取市場動（dòng）態和競爭對手的信息，導致決策滯後，錯過最佳（jiā）的市場反應時機（jī）。

　　（五）協同合作（zuò）的缺乏

　　集團內各部門、團隊之間各（gè）自為戰（zhàn），缺乏有（yǒu）效的溝通與協作，形成了一道道“部門牆”。這種情況導致信息流通不暢（chàng），工作重複開展，整（zhěng）體效率低下。例如，在新產品研發過程中，研發部門隻關（guān）注技術指標，追求產品的高性能和創新性（xìng），不考慮市場需求；市場（chǎng）部門隻關注市場反饋，根據（jù）市（shì）場熱（rè）點提出產品需求，卻不參與（yǔ）研發過程。兩個部門之間缺乏協同（tóng）合作，導致新產品研發周期延長，無法及時（shí）滿足市場需（xū）求，影響了集團的市場競爭力。當市場上（shàng）出現競爭對手的（de）類似產品時，由於本集團新產品研發滯後，無法及時推出具有競爭力的產（chǎn）品，從而失去了市場份額。

　　破局之策（cè）：集團管控確保（bǎo）落地（dì）的關鍵舉措

　　麵對戰略目（mù）標在子公司執行走樣的困境，企業集團必須積極探尋有效的解決之（zhī）道，通過一係列關（guān）鍵舉措，打破（pò）阻礙（ài），確保集團管控落地（dì）生根，讓戰略目標得以順利實現。以（yǐ）下是實現這一目標（biāo）的具體策略。

　　（一）明確戰略目（mù）標（biāo），凝（níng）聚全員共（gòng）識

　　製定清晰、明確、可衡量（liàng）且具（jù）有挑（tiāo）戰性的戰略目標，是確保集團管控落地的基石。這需要集團運用科學的分析工具，如PEST分析（xī）、SWOT分（fèn）析等（děng），對宏觀環境、行業趨勢、市場競爭態勢以及自身的優勢、劣勢、機會和威脅（xié）進行全麵（miàn）深入的剖析，從而精（jīng）準定（dìng）位集團的發展方向。中國鐵建投（tóu）資（zī）有限公司在戰略規劃中，就充分考慮了國家政策導向、市場需求以及（jí）自身的資源和能（néng）力優勢，明確（què）了“基礎設施、地產開發、礦產資源、股權投資”四大業務板塊，並製定了與之相匹配的具體戰略目標，為集團的發展奠定了堅實基礎。

　　目標製定後，在集團（tuán）內（nèi）部進行全方位、多層次的宣（xuān）貫與溝通至關重要。通過組織戰略（luè）研討會、開展專題培訓、印發（fā）戰略手（shǒu）冊等方（fāng）式，讓每一位員（yuán）工都能深入（rù）理解集（jí）團戰（zhàn）略的內涵、目標和意義，明（míng）確自己在戰略實施（shī）中的角色和（hé）責任（rèn），從而形成全員（yuán）共識，凝聚起強大的戰略執行合力。

　　（二）細化實施路徑，明（míng）確責任分工

　　將集團戰（zhàn）略目標細化為（wéi）具體的業（yè）務目標和可操作的執行計劃，是實現戰（zhàn）略（luè）落地的（de）關鍵步（bù）驟。這要求集（jí）團根據（jù）各子公司的業（yè）務特（tè）點和職能定位，將戰略目標（biāo）層層（céng）分解，落實到（dào）每一個部門、每（měi）一個崗位，明確每個階（jiē）段的工作任務、時間節點和質量（liàng）標準。同（tóng）時，要合理劃（huá）分各子公司、各（gè）部門之間的職責和權限，建立清晰（xī）的（de）責任體係，避免出現職責不清、推諉扯（chě）皮的現（xiàn）象。在製定執行計劃時，要充（chōng）分考慮各種可能出現的情況，預留一定的彈性空間，以便在麵對市場變化（huà）和突發情況時能夠（gòu）及時調整策略。

　　（三）優化資源配置，提供有力支（zhī）持

　　根（gēn）據戰略目標和執行計劃，合理調配人力、物力、財力等資源，是確保戰略落地的重要保障。集團應建（jiàn）立科學的資源分配機製，優先保障戰略重點項（xiàng）目和關鍵業務的資源需求。在人力資源方麵，要（yào）加強人才的選（xuǎn）拔、培養和引進，打造（zào）一支高素質（zhì）、專業化的戰略執行團隊；在物力資源方麵，要合理配置設備、設施等資產，提高資（zī）源的（de）利用（yòng）效率；在財力資（zī）源方麵（miàn），要優化資金預算和融資（zī）計劃，確保戰略實施有充足的資金支持。

　　企業（yè）文化作為一種無形的資源（yuán），對戰略執行也起著潛移默化的影響。集（jí）團要培育與戰略目（mù）標（biāo）相契合的（de）企業文化，營（yíng）造（zào）積極向上、勇（yǒng）於創新、追求卓越的企業氛圍，激發員工（gōng）的工作熱情和創造力（lì），增強員工對戰略的（de）認同感和歸屬感。

　　（四）完善製度體係，強化監督激勵

　　建立健全監督（dū）、反饋和調整機製，是保（bǎo）障戰略執行的重要手段。集團應構建多層（céng）次的監督體係，加強對（duì）戰略執行過程的全程監控（kòng），及時發現和解決執行中（zhōng）出現的問題。建立有效的反饋機製，鼓勵子（zǐ）公司和員（yuán）工及時反饋戰略（luè）執行中的困難和建議，以便集團能夠根據實際情況對戰略進行動態調整（zhěng）。

　　設計合理的激勵機製，將員工的薪酬、晉升、獎勵等與戰略目標的實現緊密掛（guà）鉤，充分調動員工的積極性和主動（dòng）性。對在戰略執行中表現突出的子公司、部門和個人給予表彰和獎勵，對執行不力的進行問責和處罰，形成良好的激（jī）勵約束氛圍（wéi）。

　　此外（wài），隨著信息技術的飛速發展，集團還應加大對信息係統（tǒng）的投入，建立（lì）先進的企業資源計劃（ERP）係統、客（kè）戶關係管理（CRM）係統等，實現信息的實時共享和高效傳遞，為戰略決策和執行提供準確（què）、及時（shí）的（de）數據支持。

　　（五）加強協同合作，打（dǎ）破部門壁（bì）壘

　　構（gòu）建跨部門溝（gōu）通（tōng）協作機製，是提高戰略執行效率的重（chóng）要途徑。集團應建立定期的溝通會議製度，如戰略執行協調會、項目推進會等，促進各子公司（sī）、各部（bù）門之間的信息交流（liú）和工作協調。利（lì）用信息（xī）化工具，搭建統一的（de）溝通協作平台，實現信息的實時共享和協同辦公。

　　營造協同合作的企業文化氛圍，倡（chàng）導團（tuán）隊合作精神，打破（pò）部（bù）門之間（jiān）的壁壘，消除本位主義思（sī）想。通過組織跨部門項目團隊、開展（zhǎn）團隊建設活動等方式，增強員工之間的信任和默契，提高團隊的協作能力。

　　成功案例（lì）：可借鑒的實踐經（jīng）驗

　　國家能（néng）源集團（tuán）在確保集團戰略落地方麵的實踐（jiàn）經驗值得借鑒。麵對複（fù）雜的市場環境和龐大的業務體係（xì），國家能源集團積（jī）極探索創新，打造了“三化”管理新模式，狠抓任期製和契約化管理質效提升，為集（jí）團戰略的有效管控和落（luò）地執行提供了有力保障。

　　在推進戰略落（luò）地的（de）過程中，國（guó）家能源集團（tuán）聚焦各子分公司經理層成員契約指標內容龐雜、規則各（gè）異等問題，全麵覆（fù）蓋、精準施策，推動指標體係標準化。通過對煤電（diàn）化運等七大板塊展開全覆蓋式調（diào）研，收集整理（lǐ）大量年（nián）度、任期經營業績指標，全麵梳理各（gè）產業主營業務屬性，充（chōng）分考慮產業內不同企業間指標的共通性，合並同類項、規範特色項、剔除低質項，將指標總數大幅精簡，形成了《國家能源集團經理層（céng）成員經營業績（jì）考（kǎo）核指標庫》，實現了指標體係的規範統一和“瘦身提質（zhì）”。

　　同時，明確導向，精準劃分指標（biāo）類型，分為公共指標、個性指（zhǐ）標、激勵指標和約束指標四種類型。公共指標聚焦主（zhǔ）責（zé）主業，承接上級經營業績指標並細（xì）化分解；個性（xìng）指標突出經理層成員職責分工差（chà）異，確保責任落實到人；激勵指標向關鍵（jiàn）領域成效（xiào）傾斜；約束（shù）指標強化對重要方麵的考核管理。在計分規則設置（zhì）上，提高主要（yào）個性指（zhǐ）標權重，防止（zhǐ）避重就輕；提高加分門檻，激勵（lì）經理層挑（tiāo）戰更高目標；限製激勵指標數量和（hé）得分上限，約束（shù）指標不設扣分下限，避免（miǎn）激勵約束失衡。

　　針對子企業董事會對經理層成員任期製和契約化管理指標審核不嚴格、考核結果剛性兌現不（bú）到位等共性難點，國家能源集團逐層穿透、壓實責任，推動工（gōng）作流（liú）程規範化。搭建“標準選（xuǎn）用-專（zhuān）業審核-剛性考評”三大（dà）應用場景，構建（jiàn）權責清晰、銜接有序（xù）的流程體係。利用指標庫，實現指標填報從（cóng）自主製定轉變為標準選用，指標呈現由紙質（zhì）材料轉變為總覽網頁，方便子企業董（dǒng）事長（zhǎng）線上審閱、提報，提高參與度和重視度；由集團公司領導力建設與人才評價中心負責指標審核，將企業內部自審轉變為第三方專業研判，切實提高契約質量；全麵（miàn）統籌經理層成員考核工作，將管理（lǐ）要求內嵌為係統校驗邏輯，推動企業提高管理標準（zhǔn），打（dǎ）通與人力資源係統的數據壁（bì）壘，實現考核（hé）結果的剛性兌（duì）現。

　　此（cǐ）外，國家能源集團協同高效、融合共享（xiǎng），推動契約管（guǎn）理數（shù）智化。配置難（nán）度係數，防止“避難就易”，搭建指標難度分（fèn）析模型，根據（jù）指標曆年完成值及得分分布情況輔助（zhù）決策指標難度調節係數，實現業務分工科（kē）學評價和任務指標科學量化；設置多項數據自動校驗規則，以信息化手段代替人工查驗，明確指標互斥等基本原則，避免“權責博弈”，防止權（quán）責（zé）不清（qīng）；內設履約過（guò）程監控預警機製，對年度和任期指標完成情況進行動態實時監測，生成（chéng）進度（dù）條並定期推送企業董事長審閱，杜絕“突擊應付”，確保經理層高質量完成經營目標（biāo）。

　　通過打（dǎ）造“三化”管理新模式，國家能源集團在任期製和契約化管理方麵取得了顯著成效，激發了經理層成（chéng）員的活力動力（lì），有力地推動了集團戰略的落地執（zhí）行，為其（qí）他企業提供了寶貴的實踐範例和有益的借鑒經（jīng）驗。

　　在當今複雜多變的市（shì）場（chǎng）環境下（xià），集團戰略的有效落地對於企業的生存與發展至關重要。如果您在集團管控方麵也（yě）麵臨類（lèi）似的挑戰，歡迎隨（suí）時與我們聯係。作為專業的集團管控谘詢顧問，我們將竭誠為您提供量身定製的（de）解（jiě）決方案，助力您的企（qǐ）業（yè）突破困境，實現戰略目（mù）標，在激烈的（de）市場（chǎng）競（jìng）爭中脫穎而出。

　　谘詢邀約：開啟（qǐ）集團管控優化之旅

　　集團戰略（luè）執行走（zǒu）樣的問題猶如高懸的達摩克利斯之（zhī）劍，嚴重威（wēi）脅著企業的生存與發展。它絕非偶然，而是戰略（luè）共（gòng）識缺失、實施路徑（jìng）模糊、資源匹配失衡、製度體係不完善以及協同合作缺乏（fá）等諸多因素交織的結果。

　　不過，這些問（wèn）題並非無解。通過明確戰略目標，凝聚全員共識；細化實施路（lù）徑，明確責任分工；優化資源配置，提供（gòng）有力支持；完善（shàn）製度體係，強化（huà）監督激勵（lì）；加強協同合作，打破部門壁壘等關鍵舉措，企業（yè）能夠有（yǒu）效破局，確保集團管控落地生根。國家能源集團（tuán）的（de）成功案例，更是為（wéi）我們提供了寶貴的實踐經驗和借鑒範例。

　　如果您的企業也在（zài）集團（tuán）管控方麵遭遇困境，對如何確保戰略目標在子公司有效執行感到迷茫，不要（yào）猶豫，立即與我們聯係。作為專業的集團管控谘詢顧問（wèn），我們（men）擁有豐富的經驗和專業的知識，能夠為您量身定（dìng）製切實可行的解決方案，助力您的企業攻克戰略執行難（nán）題，實現戰略目標，在激烈的市場競爭中穩（wěn）健前行，創造輝煌業（yè）績。