企業管理就是（shì）抓住（zhù）這三件事

　　導讀

　　華為總裁任正非曾說過：“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程和績效”。企業管理看似千頭萬緒，但其實認（rèn）真歸納起來，也就是那（nà）三件事。然而，企業管理往（wǎng）往是知易行難（nán）。要做到知行合一，更是難上加難。

　　“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與（yǔ）績效”

　　這話是任總說的。這麽簡單嗎？仔細想（xiǎng）一（yī）想，企業（yè）管理（lǐ）千頭萬緒，其實認真歸納（nà）起來，卻也就是這（zhè）麽三件事。但事情就（jiù）是這樣，往往越是看起來簡單，就越難做。因為簡單的事情，大家都能做。結果大家都能（néng）做的事反而成了最難做的事情（qíng）。因為除非你比大（dà）家做得好得多很（hěn）多，你才會青出於藍，產生吸引力。而現實是，你要做到與大家一樣已屬不易，要（yào）做到好一點就很難，而要做到好很（hěn）多很多，並且要保持住，更是難（nán）上加難。

　　靈魂源於（yú）客戶

　　“產品發展（zhǎn）的路標是客戶需求導向。”“這是我們一切工作（zuò）的出發點與歸宿，這是華為的魂。”

　　2001年彼德·德魯克在發（fā）表《管理的實踐》47年後（hòu），再次強調企業的（de）使命過去是、現在仍然是——創造顧客。

　　估（gū）計再（zài）過470年，它還是企業（yè）的唯一使命。

　　這個使命是奠定在黃金法則的（de）基礎之上的，它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景，無疑可以牽引出人性的真善美情懷（huái），使（shǐ）人浮想聯翩。

　　正因為如此，現在幾乎所有的企業，所有的（de）組織都製定了以顧客（kè）為中心的使（shǐ）命闡述或是公司宗旨（zhǐ）之類的文件。

　　但企業（yè）內照樣有人把技術當作出發點與歸宿，照樣（yàng）有走（zǒu）不出部門圍牆的靈魂，照樣有人動手腳做假賬。可見把路標（biāo）寫（xiě）在紙上容易，樹立在人人（rén）心中難。路標，說到底，是一種直覺，是一種（zhǒng）高尚的本能，是與潛意識兼（jiān）容的一種信仰。首先，它是企業法人的信仰，其次它必（bì）須成為是企業所有成員的信仰。信仰不是可有可無的，是與生命悠關的（de）頭等大事。你所看見的、做出來的，都是你（nǐ）所信仰的。難怪應用心理學之父威廉·詹（zhān）姆斯說，“信仰創造出事（shì）實”。《聖經》上更是說，“萬物因為你的信仰而造就”。

　　前日本的企業領袖鬆下幸（xìng）之助則說，“領導一萬個人的時候，就隻能靠上帝”。這個上（shàng）帝就是服務於顧客的信仰。

　　舉（jǔ）手宣誓易，心裏虔誠難。客戶（hù）這件事上出問題，往往是有人並不真（zhēn）正地認同路標，或是認為它隻是（shì）企業法人的信仰，與自（zì）己的關係不大。

　　這（zhè）種狹隘的看法也不是沒（méi）有一（yī）點來由的。首先，企業的命確實是企業法人的命，企業如果（guǒ）破產了（le），其他人雖說多少也受一些（xiē）影響，但估（gū）計（jì）不會立即就嚴重到與生命悠關（guān）的（de）嚴（yán）重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪個地方再打工，年老體衰的省著用（yòng）積蓄，也可以把日子熬下去。

　　但損失最慘重（chóng）的（de）肯定是企業的法人，估計法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受損失慘重的就是企業的股東們，再還有就是與企業有關的經濟團（tuán）體和社區。

　　在一個多年來缺失信仰的曆史鏈條中重新嵌入信仰這一環，在一個周邊環境（jìng）中不講信仰的地方（fāng）建立信仰，是（shì）很（hěn）需（xū）要一點自（zì）我犧牲精（jīng）神（shén）的，更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的（de）信（xìn）仰傳遞。

　　中世紀的時候基（jī）督教曾經瀕（bīn）臨崩潰（kuì）的邊緣，隻是在經過了一場漫長的文藝複興和啟蒙運動以後，才使它的信仰走下（xià）神壇、回歸樸實的真理，贏來廣大信徒的虔誠信賴，從而與時俱進。

　　在企業管理的實踐中（zhōng），如（rú）何把法人（rén）的信仰轉化（huà）為每一個人的信仰，顯然是非常艱（jiān）巨（jù）、非常細致、非常藝術化的長期工作。如果說因為（wéi）是代表著真理，所以你不（bú）信也得信，采用這（zhè）樣的（de）強硬態度，或反正是善（shàn）有善報惡有惡報，你信不信由自可（kě），采用那樣的放任態度，恐怕都行不通。

　　企業不是搞文藝複興的地（dì）方，也沒（méi）有搞文藝複興的責任，但可（kě）從中得到一些啟示，幹部可（kě）以通過創造（zào）性（xìng）的方法（fǎ），一點一滴地啟發出員工的（de）真善美情懷，幫助他們（men）建（jiàn）立起心中的路（lù）標，精心播種，精心耕耘（yún），在獻身於（yú）客戶的事業（yè）中實現自我，收獲人生，使企業的靈魂由此而得到凝聚。

　　認真做好第一件事，難！可是不管多麽難，也得（dé）做。

　　沒有信仰的地方隻能長雜草（cǎo），長不成大樹森林（lín）。

　　沒有靈魂的企業像（xiàng）一（yī）盤散沙，聚不起（qǐ）高樓大廈。

　　責任止於流程

　　“企（qǐ）業管理的目標（biāo）是流程化組織建（jiàn）設。”

　　好，路（lù）標已確立，信仰有可依。當（dāng）客戶成為我們（men）一切工作的出發點以後，公（gōng）司的一切必須隨（suí）之而調整。雖然我們把客戶當上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對我們如何進行調整，如何建立組織結構，其實都是不感興趣的。他們對我（wǒ）們的內（nèi）部運作永遠都不會感興趣（qù），他（tā）們感興趣的隻有結果，以及為（wéi）此而必（bì）須付出的（de）代價。

　　以結果論成敗（bài）、以價格（gé）評高低，正（zhèng）是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業。因（yīn）為隻有流程——這種從（cóng）顧客需求端來，又回到顧客需求端（duān）去的組織，才能適應顧客的這種天生屬性。

　　流程編織成（chéng）組織的大網，環環（huán）相（xiàng）扣，眼眼相通，路標接著路標，任務連著（zhe）任務，牽一發而動全身（shēn）。“就像一條龍一（yī）樣，不管如（rú）何舞動，其身軀內部（bù）的（de）所有關節的相互關係都不會變動，龍頭就如Marketing（營銷），它不斷追尋客戶需求，身（shēn）體就隨龍頭不斷擺動（dòng），因為身體（tǐ）內部所（suǒ）有的相互關係都不變化，使得管理簡單，成本低”。（摘自任總2003年5月25日（rì）在幹部管理（lǐ）培訓班上的講話）

　　不過，我們在欣賞這個比喻的（de）文學（xué）性的同時（shí），不要忘記它後麵的商業性。這個比喻的本質是（shì）要實現成本低。但是隻有在龍頭舞動的時（shí）候保持內部所有的（de）相互關（guān）係都不變化，才能“使（shǐ）得管理簡（jiǎn）單，成本低（dī）”。請注意，這（zhè）裏所指的相互關係，不是傳統的、以職能部門為中心的相互關（guān）係，而（ér）是指的流程化組織中的相互關係。

　　還記得周文來這（zhè）個員工嗎（ma）？2000年（nián）他曾經創下SDH組織結構（gòu）件庫存周轉率25次/年的記錄。他對這個相互（hù）關係理解得非常準確，他說，“過去我總是潛意識地（dì）認為，我的KPI指標有所上升，計劃（huá）做得不比別人差就可以了。其實，我（wǒ）忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過了SDH組織結構件計劃與供貨環節存在的巨大（dà）改進機會。當時（shí）我給自己訂了個目標：在第三季度裏，要大幅提升SDH組織的（de）庫存周轉率；一定要做到讓上遊客戶、下遊客戶都滿意。”

　　這，就（jiù）是流程化組織的內部關係。墨子說，“兼相愛，交相利”。愛別人的人（rén）才會得到相互友愛，利他人的人才會得到互惠互利。讓上、下遊都滿意的人，才會得到相互滿意。

　　實現了流程化組織的企業（yè）的一個最重要的標誌就是，人人敢於承擔責任，沒有任何人會打官腔，推諉客戶的需求，沒有人會（huì）打著對流（liú）程負責的借口，而推卸對客戶的責（zé）任。流程就像鐵路（lù）係統（tǒng），假使客（kè）戶的目的地都是北（běi）京（jīng），但他們一（yī）定會就近上車，因（yīn）為省錢省時間（jiān）。

　　但如果有客戶要在上遊石（shí）家莊（zhuāng）上車，你說對不（bú）起，按我們的流程，你必（bì）須（xū）到下遊（yóu）深圳來上車，這豈不是很（hěn）莫名其妙，很荒唐，很不負責任的事嗎？但這樣（yàng）荒唐的事就在我們（men）身邊不斷發生，這是對流程負責嗎？不是！這是繁文縟節、官僚作風，是（shì）冷漠與麻木不仁（rén）。

　　流程其實是很需要一點（diǎn）當機立斷、承擔責任的主動精神的，是（shì）很需要一點高尚的本能——良（liáng）知的。我們千萬不要流程還沒有建設好，就把負責的精神全丟光。

　　“槍聲（shēng）就是（shì）命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是任總說（shuō）的（de）。是流程就要重視客戶（hù）需求，就要能方便他們就近上車（chē），讓他們及（jí）時趕（gǎn）到北京天安（ān）門，不錯過（guò）看升五星紅旗的（de）機會，而留下終生（shēng）遺憾。千頭萬緒（xù），歸根結底，責任止於流程！

　　生存依靠績效

　　“現在我（wǒ）們的管理線已經開始清晰了，所以（yǐ）我（wǒ）們要追求（qiú）管理線的效率。”

　　績效就是利潤率。企業是社會和經濟的器官，增加價值和創造財富是它唯一的功能，不出績效，留它幹什麽？

　　利潤率是考核企業的關鍵指標，它是企業的新鮮血液，企業的宏觀商業發（fā）展（zhǎn）模式以及相應的微觀商（shāng）業模式全靠血液的循環才能運轉。但從經濟學的角度來說，企業內部的一（yī）切都是成本，每一個（gè）主要目標都存在著（zhe）風險，甚至潛在著大出血的危機。如果沒有績效（xiào）來支持這些主要目標，企業很容易（yì）滑落（luò）到一種無可奈何的邊緣狀態，生存處（chù）於岌岌可危之中。

　　舉國際化營銷這個首要目標為例。

　　國際化營銷是靠（kào）什麽支持的，不是靠外語，而是靠外匯。國際營銷一動，各（gè）種風險就來，退貨索賠的，告狀（zhuàng）侵權的，反傾銷的，低價打壓的，風險不斷。說好（hǎo）話沒門，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去（qù）。

　　所（suǒ）以歸根到（dào）底，隻有硬碰硬（yìng），用外匯頂上去。於是，眼看（kàn）著寶貴的外匯像開了閘的洪水一樣（yàng），嘩嘩地流出去。

　　那種驚心動魄的場（chǎng）麵，就是久（jiǔ）經沙場的老將，看了也很難不發虛。難怪郭平要發感慨，要（yào）不是當年泡沫時期，攢下充裕的現金作後盾，果斷（duàn）地走出國際營銷這一（yī）步，今（jīn）天是無論如何也沒有這個膽量敢走出（chū）去（qù）的。

　　說到底，國際化營銷就是一場打現金流的戰爭，誰能保持充裕的現金流，誰就（jiù）能笑到最後，成為（wéi）最終的勝利者。

　　記得（dé）任總2001年在參（cān）觀日本大阪的古（gǔ）城堡（bǎo）時，曾對著城堡裏的一口深（shēn）水井若（ruò）有所思，說，“這就（jiù）是現金流（liú），隻要保（bǎo）住它，這個城堡就可以守下去。”

　　同樣地，在人（rén）力資源方麵（miàn），在（zài）變革目標方麵，在（zài）資金資源目標方麵，在（zài）設備（bèi）資源目標方（fāng）麵（miàn），在戰略（luè）協作目標（biāo）方麵，無（wú）一不是（shì）存在（zài）著巨大的風險的。

　　企業必勝的信心不能建立在它（tā）會有遠見卓識，能回避風（fēng）險的假（jiǎ）設之上，隻能建立在（zài）績效的基礎之上。

　　說得難聽一點（diǎn），這就叫（jiào）人窮誌短、財大氣（qì）粗。資本、資本、隻有資本才能救企業，隻有以最小的成本獲取的（de）資本（běn）才是企業抵禦風險的強有力（lì）保證。沒有績效，企業的靈魂無論多麽崇高，隻是（shì）死靈魂，企業的商業模式（shì）無論多麽宏觀（guān）偉大，隻是空殼子。隻有出績效，企業才能活著，才能（néng）活出意義來。

　　績效從（cóng）何來（lái）？

　　經濟高漲的泡沫時代，企業靠放（fàng）開周邊、向（xiàng）外擴張贏（yíng）得績效。經濟（jì）平緩、或是微（wēi）利經濟的時代，企業靠收緊（jǐn）核心、緊縮管理降低成本。

　　這就像農民種地，遇到災年（nián）怎麽辦？勒緊褲帶、節衣縮食、以稀飯代（dài）幹（gàn）糧，但不管怎麽樣（yàng），也（yě）要留足種（zhǒng）子糧，就是親人（rén）餓得要斷氣，也得死死守住種子糧，因為這（zhè）才是家族延續香火的命根子，萬萬動不得。

　　雖然餓著肚子，但至少還有希望，但要沒有了種子（zǐ）糧，希望就變成了（le）絕（jué）望。這就是農民的樸素管理思想，延續（xù）了五千多年的農業文明，就是靠它在維持。

　　我們已（yǐ）經開始（shǐ）勒緊褲帶，向管理（lǐ）要績效了。

　　任總最近說，“我們必須合理（lǐ）減少（shǎo）管理層級，擴大基層團隊的管理控製量，縮小團隊的數（shù）目。盡可能地壓縮行政管理幹部的數量，降低非生產勞動力的比例（lì）。”

　　讓我們重溫《華為（wéi）的冬（dōng）天》中的一段話：“這三年來的管理要點講的都是人均（jun1）效益問題（tí）。不抓人均效益增長，管（guǎn）理（lǐ）就不會進步。因此一個企業最重要、最核心地就是追求（qiú）長遠地、持續地實現人均效益（yì）增長。當然，這不僅僅是（shì）當前財務指標的（de）人均貢獻（xiàn）率，而且也包含了人（rén）均潛（qián）力的增長。企業不是（shì）要大，也不是要（yào）強、短時間的強，而是要有持續活下去的能力（lì）與適應力。”

　　客戶，流（liú）程，績效，抓住這三件（jiàn）事！