如何根據行業集中度（dù）分析競爭（zhēng）環境的變化？

　　在以往的谘詢實踐中，我們經常遇到這樣的問題：“老（lǎo）師，在你們看來，XX行業還有機會（huì）嗎？”“跟多（duō）年（nián）前相比，感覺現在經營企業，成功的難度越來越大了……”其實，從（cóng）競爭分析的結論來看（kàn），這（zhè）往往是行業集中度演（yǎn）進帶來（lái）的挑戰。

　　一、何（hé）謂（wèi）“行業集中度”？

　　行業集中度(Concentration Ratio)又稱行業集中率或市場集中度（Market Concentration Rate），是指（zhǐ）一個（gè）行業內前N家最大的企業所占市場份額的總和，是（shì）對整個行（háng）業的市場結構集中程（chéng）度的測量指（zhǐ）標，它的意義在（zài）於：一是體現了市場的（de）競爭和壟斷程度，昭示著（zhe）行業的機遇和挑戰；二是通過行業中企業的數目和（hé）相對規（guī）模的（de）差（chà）異，勾畫出了市場結構的（de）輪廓，因此成為企業競爭戰略設計的基（jī）礎。

　　常用的（de）集中度計量（liàng）指標有：赫爾芬達爾—赫（hè）希曼指數（shù）（Herfindahl-HirschmanIndex，縮寫：HHI，簡稱（chēng）“赫希曼指數”）、行業集（jí）中率（CRn指數）、洛侖茲曲線、基尼係數、逆指數和熵指數等。

　　其中，行業集中率（lǜ）（CRn指數）是指該行業的相關市場內（nèi）前N家最大的（de）企業所占市場份額的總和。例如，CR4是指行業前4名的企業占有該相關市場的份額；CR8是（shì）指行業前8名的企業市場份額，如圖所示：

　　如果集中度曲線上升迅速，表明行業（yè）競爭激烈，優勢企（qǐ）業通過（guò）渠道和價格等（děng）手段在擴大市場；而平直的（de）集中度曲線則表（biǎo）明市場競爭（zhēng）結（jié）構相（xiàng）對穩定，領導廠家的優勢地位業已（yǐ）建（jiàn）立。

　　二、行業集中度的形成動因

　　若要深刻理解某個行業的集中度對當前競爭環境的影響，還需要（yào）分析該行業集中度的形成動因。

　　1.自由競爭

　　集中度是競爭的自然結果。如果某些公司生產的產（chǎn）品（pǐn）比競爭（zhēng）對手的產品更能滿（mǎn）足客戶的需求，那麽（me）消費者將購買更多（duō）的產品，這將導致公司市場份額增加。經濟（jì）學家發現，工（gōng）業中最大生產者（zhě）的獲利（lì）能力與工業集中度呈（chéng）正比。

　　2.進入（rù）壁壘

　　進入壁（bì）壘在客觀上（shàng）提升了行業集（jí）中度。政府的特別（bié）授權與許可是常見的（de）進入壁壘，如專利、版權和商標、專有權、特許經營、特別（bié）資質等。此外，現有公司可能會比新進入者具有先發優勢，包（bāo）括經驗曲線帶來（lái）的低成本、長期積累的用戶規模、品牌忠誠度等，使得新公司難以取代老牌（pái）公司。

　　3.規模經（jīng）濟

　　具有規模經濟效應的（de）行業更容易形成穩定的集中度。規模經濟是指（zhǐ）在一特定時期內（nèi），企業產品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經營規模可以降低平均成本，從（cóng）而提高（gāo）利潤水平，因（yīn）而有利於集中度（dù）高的大（dà）規模生產，而不利於（yú）小規模生產。

　　例如，一家公（gōng）司可以通過將產量提（tí）高10％來降低平均（jun1）成本3％，那（nà）麽它必（bì）須（xū）擁有很大的訂單和產能才能確保盈利。公司在行業中所（suǒ）占比重越大，市（shì）場集中度也就可能越高。因此，汽車（chē）製造業和石油（yóu）煉（liàn）製業比那（nà）些成本不會隨產出的增長而（ér）迅速下降的行業（例如服裝製（zhì）造）更加集中，同樣（yàng），在飛機和半導體製造等行業中，集中度往往（wǎng）會更高（gāo）。

　　4.橫向（xiàng）合並

　　橫向合並（即生產相同產（chǎn）品的公司合並）是行業集中化的另一種原因。值得注意的是，互為競（jìng）爭對手的企業合並，也（yě）會從（cóng）競爭減（jiǎn）少和價格（gé）上漲中受益，其股價很有可能也會因此而上漲。

　　尤其是當互為（wéi）競爭對（duì）手的公司（sī）背後（hòu）有著相同的投資者時，投資者為了避免被投項目之間的無謂消耗（hào），往往會在雙方競爭加劇的時候（hòu），選擇推動各方的（de）合並。眾所周知的美團與大眾點評的合並、58同城與趕集網的合並、滴滴與快的合並等案例，都極大地加速了各自領域的集中度。

　　三、行業集中度與市場結構的演進

　　不同的行業集中（zhōng）程度造就不同的市場結構，不同的市場結構蘊含不同的機（jī）遇和挑戰。競爭環境分析的（de）本質就是識別某（mǒu）種（zhǒng）業（yè）務在當前和未來（lái）麵臨的機（jī）會、挑戰，以及關鍵成功（gōng）要素，並據（jù）此設計（jì）競爭戰略，建立（lì）持續的競爭優勢。

　　根據集中程度的高低，可（kě）將市場結構劃分為3種類型，如下圖所示：

　　從上圖可見市場競爭環境的變化過程，通常會經過三個階段：

　　第一（yī）階段：散點市場中的自由競爭

　　此階段處於市場（chǎng）發育和快速成長階段的前期，參與競爭的企業雖然（rán）為數不（bú）少，但還沒有出現市場的領導者，且參與者的主要（yào）精力都集中在搶占（zhàn）用戶的增量競爭上（shàng），因此市場集中（zhōng）度較低。

　　本階段的成功要素更多的（de）與營銷、產能相關，誰能在（zài）最短的（de）時間內（nèi）做出可以使（shǐ）用的產品，並盡可能迅速地擴充渠道、擴大品牌知名度，誰就能更快地占領市場。

　　如果是全新的產品，此階段通常采用總（zǒng）成本領先的競（jìng）爭戰略，即時通過大規模補貼，也會讓（ràng）利給用戶，通過極致的性價比，在短時（shí）間內迅速獲取最大的（de）用戶規模，俗稱“跑馬圈地”。

　　第二階段：塊狀市場中（zhōng）的同質（zhì）化競爭

　　此階段處於市場高速成長的後期及成熟階（jiē）段。由於（yú）前期的用戶爭奪戰已經（jīng）完成，此時企業麵臨的是一個存量市場，主要任務是如何超越競爭對手活（huó）下來，並開（kāi）始盈利。經過充分的（de）市場競爭，優秀的企業（yè）脫穎而出，形成了先發優勢，建立了進入壁壘，同時產品創新也到了瓶頸階段，市場不可避免地（dì）進入了同質化競爭階（jiē）段。

　　在本階段的前期，少數廠（chǎng）商抓住了（le）市場“板結”前的時代的機（jī）遇，加大投入，加快（kuài）渠道建設和內部管理提升，在前期（qī）獲得用戶規（guī）模的基礎上，實現了盈利（lì），成為了行業的領導者，同時也推動了行業集中度迅速上升。

　　而大量的企業由於反應（yīng）慢，或者缺乏（fá）雄厚的資（zī）金投入，不得不被卷入同質化競爭的洪流（liú），成為了價格戰的犧牲品，在此階段被淘汰出局。優秀企業在（zài）此階段通常采用的競（jìng）爭戰略是專業化戰（zhàn）略（luè），即通過加大研發投入、加強供（gòng）應鏈管控、係統提升經營管理水平等，實（shí）現產品力（lì）的大幅提升，並從整體上降低運營成本，暫時成為了（le）壟（lǒng）斷寡（guǎ）頭。

　　第三階段：團（tuán）狀市場中的差異化競爭

　　經過（guò）第二階段的紅海博（bó）弈，行業（yè）集中度大幅提高且趨於穩定，標誌著（zhe）行業機會（huì）減少。此時後發企業的擴展會受到領先廠商的集體抵（dǐ）製，因此，隻有細分化、差（chà）異化（huà）的競爭策略才能見效。

　　在（zài）行業集中度已經較高的情況下，後發企業成功（gōng）的關鍵要素更多的是研發與管理，即根據細分市（shì）場的差（chà）異化需求，研發出超越普（pǔ）通功能化產品的新產品或新的用戶價值（zhí），目的是在產品價值的基（jī）礎上額外提供另外一項與本產品相關的附加價值，使客戶花一筆錢，享受到（dào）兩份或者以上的消費，提升消費體驗！例如，帶有空氣淨化效（xiào）果的空調，裝備自動駕駛輔助功能的汽車等。

　　當然，差異化發（fā）展到一定的階段，就會開創出一個全新的細分市場（chǎng），研發（fā）出（chū）全新的產品，從而開始下一輪的競爭環境演變。

　　因此，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频戰略（luè）運營管（guǎn）理係統在設計業務競爭戰略（luè）時，一般通過行業集中度這一指標，反推或佐證本行業當前的（de）競爭環（huán）境，進而選擇本企業應當采取的競爭戰略類型。