企業的發展曆程一（yī）般是怎樣的？

　　在談企業管理（lǐ）之前，我（wǒ）們有必要弄清個體、群體、團隊（duì）、組織和高效組織的（de）概念、特征（zhēng）和區（qū）別。首先必須說明的是，我們這裏（lǐ）所說（shuō）的個體、群體、團隊、組織和高效組織是從管理的視角去探討的。

　　個體就是單個人。

　　群體是指在共同（tóng）目標的基礎上，由兩個以（yǐ）上的人（rén）所組成的相互依存、相互作用的（de）集合體。

　　團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的（de）個體所組成的正式（shì）群體。是由員工和管理（lǐ）層組成（chéng）的一個共同體，它合理利用每一個成員的知（zhī）識和技能協（xié）同工作，解決問題，達到共同的目（mù）標。團隊（duì）的構成（chéng）要素總結為5P，分別為（wéi）目標、人、定位、權限、計劃。團（tuán）隊和群體有著根本性的一些區別，群體可（kě）以向團隊過渡（dù）。一般根據（jù）團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊（duì）分為三（sān）種類型：問（wèn）題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。

　　組織就是指（zhǐ）人們為著實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或（huò）團體（tǐ），如黨團組織、工會組織、企業、軍事組（zǔ）織（zhī）等等（děng）。狹義的組織專門指人群而言，運用於社會（huì）管理之（zhī）中。在（zài）現代社會（huì）生活中．人們已普遍認識到組（zǔ）織是人們按照一定的目的、任務和形式編製起（qǐ）來的社會集團，組（zǔ）織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎。

　　高效組（zǔ）織是組織發展的（de）最高形（xíng）態，管理的最高目（mù）標就是要打造一個（gè）高效組織。高效組織必然是一個人人自我管理、自我經營的組織。這點會在閱（yuè）讀本書的過（guò）程中充分感受到。

　　接下來，我們對（duì）個體、群（qún）體、團（tuán）隊、組織和高效組織的優劣勢等（děng）方麵加以區別和介紹。個體是獨立的存在，個體比較自由，個體價值、創造性、能量的最大發揮，往往（wǎng）才是集體能量的最大發揮（huī）。群體僅僅是個體在量上的（de）集合（hé），群體的成員的特點是有共同的目標，成員對群體有認（rèn）同（tóng）感和歸（guī）屬感，群體內有結構，有共同的價值觀等。群體的（de）劣勢是如果群體成員過於參（cān）差不齊，他們彼此之間就難（nán）以和諧地相互作用，因而抑製了生產效率的提（tí）高；與此相反，如果群體成員過於整（zhěng）齊劃一（yī），聽（tīng）不到不同（tóng）意見，或有意見也不說，這樣群體的智慧就很難充分發揮。因此在群體的管理過程中，管理者應當懂得，為完成某一任務或達到某一目的從事組織工作時，必須注意尋求你所組成的工作群體中，對於這（zhè）種（zhǒng）工作可能會有（yǒu）的那種最適當的同質成員與異（yì）質成員對比的平衡。管（guǎn）理（lǐ）人員要注意研究工作群體成員的素（sù）質結（jié）構及其作用。團隊是指一種為（wéi）了實現某一（yī）目標而由相互協作的（de）個體所（suǒ）組成的正式群體。是由員工（gōng）和管理層組成的一個共（gòng）同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目（mù）標。相對群體而言，團隊是捏合，是質的提升。組織按照（zhào）一（yī）定的目的、任務（wù）和係統加以結合，也指所（suǒ）結合的集體。高效組（zǔ）織的基本特點是高度的合作、信任、共贏。衡量高效組織的標（biāo）準是“兩高一低”法則，就是用最低的成本、最高的效率產生（shēng）最高的價值。

　　理解了個體（tǐ）、群體、團隊、組織和（hé）高效組織的特（tè）點後，我們再來看（kàn）企業發展的曆程。我們認為企業的發展遵循一般的規律，大體經曆三階段。企業發展的第一階段是（shì）靠老（lǎo）板的個人能力（lì），企業（yè）發展的第（dì）二階段是靠團隊能力，企業發展到第三階段是靠組織能力。

　　在（zài）企業創立的早期，主要是老板個人（rén）發揮作（zuò）用，老板的角色、職（zhí）務、工作等都是不明確的多重的，老（lǎo）板可（kě）能既拉訂（dìng）單，又設計產品並進行生產等（děng）。可以（yǐ）這麽說，在企業發展的創（chuàng）始階段，企業（yè）的發展（zhǎn）主要靠老板一個（gè）人。這個時候的企業很不規範，相當於家庭作坊，企業這個時候往（wǎng）往是家族式企（qǐ）業（yè）或老鄉（xiāng）式企業，企業的管理傾向於家族式管理或人情化（huà）管理。這個階段的企業內（nèi）的凝聚（jù）力較高，能夠共度時艱（jiān），甚至當老板的資（zī）金緊張時，員工能夠願意遲拿工資支持老板。這個時（shí）候後的員工對老板的認同度很（hěn）高，老板身先士（shì）卒，本身也（yě）是很好的表率和榜樣。

　　當（dāng）企業具備了一定的規模，也就是在（zài）市場中已經站穩腳（jiǎo）跟，企業的發展就進（jìn）入了第二階段，這時企業的（de）成績是靠老板（bǎn）帶領一批核心團隊打造出來的。當企業發展到第二階段，就麵臨著企業的規範化、製度化、標準化等問（wèn）題，這些問題的不（bú）解決，企業就很容（róng）易走下坡路，要麽會“餓死（sǐ）”要麽會“撐死”等。這個時候的（de）企業是最容易出問題（tí）的（de），危機四（sì）伏，在創始階（jiē）段因（yīn）為（wéi）企（qǐ）業的盤子比較小，船小好調頭，但當企（qǐ）業（yè）發展到第二階段就到（dào）了關鍵節（jiē）點。

　　要想從第二階段過渡到第三階段，必須解決組織的（de）問題。打造高效組織就顯得迫在眉睫。企業一旦進入（rù）第（dì）三階（jiē）段的軌道，企業的發展（zhǎn）就進（jìn）入了相對穩定期，至少是內（nèi）部的骨骼算是發達了，抵抗市（shì）場風險的能力也提（tí）高了。當然，企業的發展每個階段都不容易（yì），但是（shì）企業從（cóng）大到強比企業由小到大的發展相對容易一些。因為大企業的資源、資金、人才、市場、品牌等都相（xiàng）對豐裕（yù），可是中小企業的基礎薄弱，一（yī）切都非常有限，這些都製約了企業的發展。

　　所以，現在的（de）中小企業的生存風險相（xiàng）對較大。並且，誰都（dōu）知道大企業（yè）如何（hé）發展（zhǎn），但沒有人告訴一家企業如何從小做大。我們正（zhèng）睿企業管理研究所一直是主要專注於（yú）中小（xiǎo）企業的（de）研究和實踐，積累了大量（liàng）的（de）案例和管理經驗。從這些案例和經驗（yàn）中，我們得出一（yī）個結論：在（zài）勞動關係上，企業要想做大必須變雇傭為合（hé）作，企（qǐ）業要把每一（yī）個（gè）人（rén）看成是合作者。