管理失敗真相

　　1、企業麵臨的最大問題是組織出了問題。組織能力就是（shì）企業的生產能力（lì），組織是企業群體的代名詞。

　　任何企業都會存在問題，沒有問題的企業已經消亡。企業每（měi）個階段都有每個階段的問題，生存階段有生存（cún）的問題，發展階段麵臨發展的問題。任（rèn）何企業的發展都是一個（gè）持續改進的過程，但企業麵臨的最大問（wèn）題就是組織出了問題，所以對一（yī）家企業而（ér）言，組織運（yùn）作是否健康是關乎（hū）生死存亡的大問題。

　　2、企業的一切問題都是老板（bǎn）的問題，隻（zhī）要老板不改變，一切別想改變。

　　企（qǐ）業老板是企業組織的核心。一家企業組織架構的形成一定是以老板為核心，自上而（ér）下形成的。任何一家企業，在一定時間（jiān）內，誰（shuí）都可以替代（dài），唯（wéi）獨老板難以替代。基層員工的問題影響有限，但（dàn）企業老板的問題在組織工作的傳遞（dì）中（zhōng）會（huì）被擴散（sàn）放大。“變山變（biàn）水先（xiān）變人，變人先（xiān）變帶頭人。”企業變革一定是由老板主導自上而下完成的。

　　3、企業永續經營的唯（wéi）一規律和不二法門就是改（gǎi）變。

　　企業（yè）隻有適應了社會的發展，才能不斷地向前走。不（bú）停地（dì）改變（biàn）自己，這才是企業永續經營的唯一規律和不二法門。世界上唯一不變的就（jiù）是變，企業（yè）隻有不斷改變，才（cái）能改變一切。

　　4、企業改變是（shì）一時的痛，不改變則是永久的痛。

　　在日新月異的改變的大勢和潮流中，無論是個人還是企業，都應該遵（zūn）循改變的規律，唯有如此才不致於被淘汰。企業（yè）要不斷地調整經營策略，調整（zhěng）方向，從而實現自我蛻變。決定著一家企業能生存多久的關鍵（jiàn）是自我改變的能力（lì）。自我改變是很痛苦的（de），很多的企業在這種自我改變的過程中淪陷了，消（xiāo）失了，但也有很多企業在自我改（gǎi）變的過程中“更上一層樓”。改變在某種程度上也是（shì）一種機（jī）遇，但是，它同樣（yàng）承（chéng）擔著風險，要麽在改革過程中走向沒落，一蹶不振；要麽在改革過程中脫穎而（ér）出，鳳凰涅槃（pán）。所以，改變很難，但（dàn）是（shì）不改變（biàn）更難。

　　5、這個世界（jiè）在改變。我們要迅速改變，適應社會，適合這個時代的改變（biàn）。以前是（shì）“大魚吃小魚”的時代，後來是“快魚吃慢魚”的時（shí）代，現在是“群魚吃大魚”的時代。

　　為什麽說百年企業那麽難（nán）？百年企業根本就不難，難在（zài）它沒有改變（biàn）的能力，難在（zài）它的改（gǎi）變太慢，適應社會改變的（de）節奏（zòu）太慢。恐龍強大不強大？但是現在找不到了，我（wǒ）們現在隻能到博物館去（qù）找它的屍體，為什麽會滅絕？因為在地球整個環境發生劇烈變化的時候它沒（méi）有蛻變。強大並不可怕，可怕的是不主動尋（xún）求改變。再強大的企業（yè）如果不適應時代社會之發展，也一定難免走（zǒu）上衰退的道路。

　　6、很多人把管（guǎn）理（lǐ）理解成做事的層麵，而（ér）不是把管理理解成是管理思想。

　　管理的最高境界是把人的能量、激情等發揮到極致。我們管人和用人（rén）不能把人才當成機器，因為人才是有思想，有情感，有血有肉的（de）。用人的最高境（jìng）界是用其（qí）思想（xiǎng）。一旦（dàn）他們（men）的思想和（hé）潛能迸發（fā）出來，他們的創造力、執行力就會倍增。用人才的（de）思想和智慧，這也是用最低成本產生最高（gāo）價值（zhí）的用人模式（shì）。

　　7、中國職業經理（lǐ）人市場普遍是不成熟的，老板（bǎn）的誤區是把（bǎ）職業經理人當成自（zì）已遊戲的執行者，而非（fēi）遊戲的製定者。職業經理人（rén）大部分是把自已定位成遊戲的製定者而非執行者（zhě），從（cóng）而兩不（bú）相讓、水火不容，不歡而散（sàn）就成為必然。

　　中國（guó）民營企業基本的管理現狀是不（bú）專業，表現在職業（yè）經（jīng）理人和企業老板的雙重不專業。其中，企業老板專業與否的重要（yào）性不亞於（yú）職業經理人是否專業。職業經理人和企業老板因為種種矛盾（dùn）最後分道揚鑣的現象層出不窮，但更多的矛盾來自於雙方的不專業造成（chéng）的。我們經常遇（yù）到一（yī）個很奇怪的現象：職（zhí）業（yè）經理人抱怨老板不專業，或者是（shì）越界或者是不（bú）放權等；企業老板抱怨職業經（jīng）理人不專業，或者管理混亂或者經（jīng）營不善（shàn）等。事實上是，兩者的（de）專業性都有待提高。企業不僅需要（yào）職業經理人，更需要職業的老板，兩者缺一不可。老板職業，職業經理人不職業（yè），那麽（me）就產生不了（le）共鳴；老板不職業，職業經理人職業，就很可能會出現（xiàn）老板不（bú）理解職（zhí）業經理人的現象；老板不職業，職業經（jīng）理人也不職業，那（nà）結果就更糟糕了，隻能是亂（luàn）上（shàng）添（tiān）亂。由（yóu）此可見，對於企業老板和職業經（jīng）理人而言，無論是哪方麵的不專業，都會對企業的（de）長遠發（fā）展產生（shēng）消極（jí）影響。

　　8、一名企業家不（bú）但要求成為一名思想家更要成為一名教育家，然後才是一名優秀的企業家。

　　很多企業家招（zhāo）了“能人”之後，要求“能人”按（àn）自已的方法做，不是用他（tā）的思想和他的創新能力，而隻是把他當作執（zhí）行者來用（yòng）；不是用他的腦（nǎo），而是用他的手（shǒu），這也是中（zhōng）國職業經理人市場不（bú）成（chéng）熟的主要原因。用高（gāo）素質人才是用其思想，不是用其執行力。

　　9、老板把企業當成什麽，企業就是什（shí）麽。

　　日本“經營之聖”稻盛和夫講到：“企業的發展規模不會超過（guò）企業家思想之（zhī）外。”老板對企業的認識決定了（le）企業的發展。老板是（shì）把企業當成（chéng）自己的還是社會的？老板認為企業的核心價值觀是客戶第（dì）一（yī）還（hái）是員工第一還（hái）是股東第一？老板創立企業的使命（mìng）、願景或原動力是什麽？……所有這些都會決定企業的未來並在企業的發展中產生非常（cháng）深（shēn）遠的影響。

　　10、人們都（dōu）喜歡自已是遊戲規則的製定者，隻要求別人怎麽做，自已可以不執行遊戲規則。

　　對組織而言，企業的流（liú）程製度等遊戲規則是企業所有人必須共同遵守的。企業老板和管理者不（bú）遵守遊戲規則，這是對組織的最大破壞。

　　11、現在管理最核心的問題是很多人不具備管理者的基因，很多企（qǐ）業錯把庸才當“千裏馬”。

　　韓愈雲：“世有伯樂（lè），然後有千裏馬。千裏馬（mǎ）常有（yǒu），而伯樂不常有。”企業把千裏馬當成庸才固然不可取，可是企業把庸才當成千裏馬也是很大的錯誤。人才（cái）對企業的發展至關重要，管理型人才更是稀缺匱乏，真所謂“千軍（jun1）易得，一將難求”。企業培養人（rén）才的第一步是要選好苗（miáo）子（zǐ）。

　　12、企業真正的精英人才是不流動的。

　　真正（zhèng）的人才是稀缺（quē）的。人（rén）才市場招不到精英人才，源自（zì）於精英人才的不流動。人才也存（cún）在市場競爭，就如大浪淘沙，留下（xià）來的就是（shì）千錘百煉的真金。既然是精英不流動，伯樂們為他排隊還來不及，精英又何必去市場找工作呢？企業又何必（bì）取人才市場呢（ne）？

　　13、企業管理是一個不斷完善、精進的（de）過程。

　　現在很多企業被市場摧殘得對管（guǎn）理的理（lǐ）解有些扭曲，企業效益不好了就強化管理，企業運作正常了就對管理不重視。現（xiàn）在的很多企（qǐ）業對管理追求的是短期效益，追求的是立竿見影（yǐng）的效果，要求幾天甚至幾十天之內就能（néng）給企業帶（dài）來規範（fàn）化，帶（dài）來起死回生的靈丹妙藥，真有（yǒu）一點臨時抱佛腳（jiǎo）的味道（dào）。別忘了，企業管理是一個不（bú）斷完善、精進的過程。

　　14、管理升（shēng）級是（shì）企業自我完善的過程。

　　這裏（lǐ）麵涉（shè）及（jí）一（yī）個核心問題：管理升級的主體是（shì）誰？是（shì）企業本身。很（hěn）多中小企（qǐ）業的問題就是自我改（gǎi）變的能力太差，中小企業（yè）的核心文化應該是（shì）自我改變的文化。

　　15、市場經濟的法則就是優（yōu）勝劣汰（tài）。最先消失的企業一定是沒有競爭力的企業，任何企業要想在殘酷的競爭中生存下去，就必（bì）須提高（gāo）自己的核心競爭力。

　　企業多一（yī）分競（jìng）爭力，就多一分生機。特別是在（zài）經濟寒冬時期，企業必須不斷地苦練內功，增強自身的核心競爭力。

　　16、企業最核心的競爭力就是自我改變的能力。

　　改變源於遵循自然規律，恐龍（lóng）的（de）消失（shī）當然有外部（bù）因素，但最終是因為它已經適應不了（le）新的生存環境。企業也是如此，它來源於自然社會（huì），應該適應於自然社會，否則終將走向消亡。

　　17、企業的“死亡之（zhī）穀”往往就（jiù）是在企業的高成熟（shú）期，很多（duō）企業在這個時期要麽遭遇“瓶頸”停滯不前，要麽開始走下坡路。

　　企業是一個生命（mìng）體。任何企業都有自（zì）己的生命周期，都會麵臨（lín）著衰老和死亡。在競爭激烈的市場（chǎng）環境下，企業要麽通過蛻變走向重生，要麽就走（zǒu）向死亡。一般來說，企業的發展會經過起始期、發展期、成熟期（qī）、下（xià）滑期和衰敗期五個階段。當企業處於成熟期時，發展達到了巔（diān）峰，企（qǐ）業（yè）此時又是處在（zài）最危（wēi）險的時候。企業在發展期如果能（néng）夠痛下決心進行升級 ，那麽企業就會迎來另一個發展周期，開（kāi）始企業真正的“第二條生命線”。在（zài）這條生命線（xiàn）中，當企業再次從起始期發展到成熟期時，企業將迎來第二個“死亡之穀”。企業每次（cì）安然度過（guò） “死亡之穀”，意味著企業的發展又上了另（lìng）一個台（tái）階，否則就會栽跟頭甚至走（zǒu）向衰退。

　　18、企業最大的危機就是沒有意識到危（wēi）機的存在。

　　沒有一家（jiā）企業強大到了無人跟（gēn）它競（jìng）爭，沒有哪一家企業強（qiáng）大到沒有危機，隻是企業沒有意識到危（wēi）機，這才是真正的危機。

　　19、急功近利（lì）的企業與管理谘（zī）詢公司之間的合作注（zhù）定是一次短期婚姻。

　　老板有（yǒu）意無意地（dì）逼著管理谘詢公司要給企業創造短期效益，管理谘詢公司被逼得（dé）隻能開出短期“止痛（tòng）止血”的藥方，甚至不惜采用吃“興奮劑”或者開（kāi）出（chū）飲鴆（zhèn）止渴的藥方，這種短期的增長隻會帶來更大更持久的發展隱患。這樣，企業和管理谘（zī）詢公司之間的合作，就成（chéng）了一次急（jí）功近利的短期婚姻。

　　20、企業管理是個係統工程，牽一（yī）發而（ér）動全身（shēn），企業效益（yì）是企業管理整體係（xì）統運營的結果（guǒ）。

　　要全（quán）麵（miàn）係統看待和解（jiě）決企業（yè）的問題。例如，企業裏的生產和（hé）銷售是相（xiàng）互影響、相互製約的。銷售的不（bú）穩定就會影響生產的不穩定，生產的不穩定也會影響銷售的不穩定。這就要求我們不能就生產談生產，就（jiù）銷售談銷售，如果不（bú）能全麵係統地看待和解決企業的問題，隻（zhī）是“頭痛醫（yī）頭，腳痛醫腳”，那永遠也不能真正地解（jiě）決企業的問題。

　　21、組織結構（gòu）的調整要遵循“責任唯（wéi）一化”的（de）原則。

　　凡是同一件事情給到兩個（gè）或兩個以（yǐ）上的人或團隊負責的時候，這個事情一定是沒有著落，不了了（le）之。要麽是沒有（yǒu）把（bǎ）事（shì）情處理好，要麽就是推卸責任，要麽是沒有足夠重視起來。因為共同負責的人心裏會盤算，搞不好又不是我一個人的責任，最多（duō）我（wǒ）承擔百分之五（wǔ）十的責（zé）任（rèn）；搞得好（hǎo）了又不是我一個人的功勞，最多我也隻有百分之五十的功勞。

　　22、現在（zài）企業最大的（de）矛盾（dùn）就是個人（rén）觀念與組織觀念、個人行為與組織行為之間的矛盾。

　　企業要（yào）想提高組織運作（zuò）效率，必須實現個人觀念與組織觀（guān）念、個人行為與組織行為之（zhī）間的良性互動。個人觀念和行為的問題很（hěn）多是社會性問題，企業隻有不（bú）斷地讓（ràng）員工的觀念和行（háng）為（wéi）與組織的觀念和行為相符合，才能（néng）實現組織效率的最大化。

　　23、走老路去不了新地方，企業管理升級必須改變大家的觀念。

　　不破不立（lì）。所有現象的（de）背後都是（shì）一個觀念的問題，正確的觀念沒有（yǒu）樹立起來，錯誤的觀念就會大行其道。有正確觀念的人（rén）在做（zuò）著正確的事，走的是（shì）正道；有錯誤觀念（niàn）的人在做錯誤的事，走的是歧路。觀念的問題不解決，就是完全憑經驗在盲目（mù）地做事情，就像是人走在黑暗的陰溝裏，必（bì）然會跌跌（diē）撞撞。一個人一（yī）旦具備了正確（què）的觀念，其行為就有了正（zhèng）確的（de）方向和指導（dǎo），就如行走在平坦大道。觀念問題（tí）一定是所有問（wèn）題的源頭。

　　24、現在很多企業的責任心和執行力提升不起來的最大的原因是過分遷就了員工個人主義的心態，而忽略了組織的（de）功能和紀律性。

　　在很（hěn）多管理者看來，要讓沒有（yǒu）責任心和執行力（lì）的員工留下來（lái）工（gōng）作，就隻有放棄組織原（yuán）則，遷就員工（gōng）個人主義的行為，結果導致管理者要“哄”著員工做（zuò）事，企業的執行力、責任心陷入惡性循（xún）環的境地，久而久之形（xíng）成了不良（liáng）的（de）企業（yè）文化。

　　25、員工沒責任心的原（yuán）因不外乎兩種：心態不好和專業能力（lì）不夠。

　　管理者要把員工沒責任心的兩種原因進行量化，量化之後就（jiù）會清楚責任心（xīn）的問題是什麽。如果心（xīn）態不好就要進行調整，專（zhuān）業能力不好就要進行培養，調整和培（péi）養不了的隻能選擇淘汰。

　　26、員工的執行力（lì）問（wèn）題不是認識到（dào）就能做到，是習慣性問題。

　　習慣的形成要經過（guò）三個層麵：第一（yī）是認知的層麵；第二（èr）是行（háng）動的層麵；第三是習慣的層麵。如果隻是（shì）停留在第一（yī）個層麵，那隻是“知道”而已，並（bìng）且大多數人也隻是“隻（zhī）知其一，不知其二”或者是“知其然不知其所以然（rán）”。如果一個人在認知的層麵存在偏差和錯誤，就談不上正確的行動。一個人正確的行動一（yī）定（dìng）是受正確觀念的指引。知道不一定能做到，如果能夠做到，就已經進入了（le）第二個層麵。但是，一次（cì）做到並不（bú）代表（biǎo）一直能夠做到。如果能夠堅持一直（zhí）做到，那就進入了第三個層麵。隻有進入了第三個（gè）層麵，一個好的（de）習慣才算最終形成了。在現實生活中，我們會看到大多數人都隻是停留在第一或第二個層麵。

　　27、企業的競爭優勢體現在哪裏？競爭優勢歸根結底是管（guǎn）理的優勢，而管（guǎn）理的優勢則是（shì）通過細節來體現的。

　　魔鬼隱藏（cáng）在細節裏，細節決定成敗。任何一家（jiā）企業如果能夠把一係列的細節總結成為標（biāo）準更加威力無窮。企業管（guǎn）理的規範化，說到（dào）底就是力求細節的標準化，精益求精，盡善盡美，這是一（yī）家企業最大的財富和競爭力（lì）。

　　28、當今時代是高度（dù）競爭的（de）時（shí）代（dài），高度競爭的時代是（shì）高（gāo）效組織得天下的時代。高效組織必然伴隨著高度分工，高（gāo）效組織的（de）一個明（míng）顯的特（tè）點是專業的（de）人做專業的事。

　　高效組織是組織發展的最高形態（tài），管理的最高目標就是要打造（zào）一個高效組（zǔ）織。專業才能（néng）高效，專業團隊才能打造出（chū）高效組織（zhī）。高效（xiào）組織（zhī）的理想狀態就是實現“自我管理”和“自我經營”。

　　29、要想成功，就要懂得合作，懂得合作就（jiù）必須要過了財富關和困難關。

　　人要成（chéng）功，必須邁過財富關（guān）和困難關。如何使用金（jīn）錢取決（jué）於（yú）一（yī）個人的財富觀，擁有財富、窺見金錢奧妙的（de）人（rén）都深諳（ān）金錢的使用之道。金錢隻是一個流（liú）量，人民（mín）幣是人民的。一個人能使用多少的財富就配得多少的財富。對待（dài）困難的態度，這直接影響著一個人每一步的（de）成（chéng）功。遇到困難就逃避，困難永遠是成功的障礙。人就是要把困難（nán）看做正常，把不可能做成可能（néng）。要想成功，就要有（yǒu）這顆平常心。

　　30、現在的企業麵臨十大困局，有五大內（nèi）憂和五大外患。五大（dà）內憂包括：成本高漲、售價不漲、招工困難、專業化程度低（dī）和管理落後；五大外患包括：由蜂擁投資到產業轉移、由成本（běn）優勢到微利時（shí）代、由粗放式（shì）生（shēng）產到產業轉移、由供（gòng）不應求到產能過（guò）剩、由發達經濟到新興經濟。

　　這是我在2008年總結出來的對中國宏觀經濟的概括，直到今天仍不過時。市場經濟的法則（zé）是優勝劣汰。最先消失的一定是沒有市場競爭力的企業，它們因為（wéi）沒有在暴風（fēng）雨來臨前做好充分的準備而消（xiāo）失。任（rèn）何（hé）企業要想在殘酷的市場競爭中生存下去，就必須提高自（zì）己的管理（lǐ）競爭（zhēng）力。隻有那些憑（píng）借（jiè）自身的核心競爭力生存下來（lái）的企業最終（zhōng）才能更好的發展。

　　31、對企業而（ér）言，做正確（què）的事遠比正確（què）地做事要重要得多，因為做正確的事是方向層麵的問題，正確的做事隻是（shì）方（fāng）法層麵（miàn）的問題。

　　做正確的（de）事是指方向正確（què），正確的做事是方法正確。如果方向對（duì）了而方法錯了還可以（yǐ）及（jí）時（shí）糾正和調整（zhěng）；但（dàn）如果方向錯了，方法越正確，失敗就越大；如果方向錯了，方（fāng）法也錯了，那就是錯上加錯（cuò）。所以，企業管理首先要正確決策（cè），否則企業的管理就永遠在不斷地調整當中，行（háng）駛在不確定（dìng）的（de）軌道上，甚至會出現南（nán）轅北轍的情況。做正確的事是正（zhèng）確做事的大前提。

　　32、某種程（chéng）度上講，企業也是生命體，企業盈利是企業的本性，是企業得以延續的血液，企業（yè）本身也有“自利（lì）”的屬性。企業隻有弘揚尚正抑（yì）惡的精神和原則，才能最大程（chéng）度的實現各方共贏的目的。

　　北京大學（xué）光華管理學院張維迎教授在其《市場的邏輯》著作中講到：市場的邏輯就是“利（lì）他”才（cái）能“自利”。稻盛和夫也認為“自利利人”。企業要想在市場（chǎng）競爭中生存下去就必須實現持續盈利，而實現持續（xù）盈利的（de）途徑（jìng）就是能夠為市場持續提供（gòng）滿足市場需求的有價值的產品和服務，利他才能利己。

　　33、企業招（zhāo）工難的問題是表象，根本還是留人的問題。如果不解決留人的問題，招工難的（de）問題永遠是問題。企業方應該轉變思（sī）維，把心思（sī）和精力用在如何留人上（shàng），那麽招工難的問題也就會迎刃而解。

　　招工難的問題首先是留人的問題。要造血先止血，不然再多的血也會流盡。所以，企業現在招工難的問題最緊要（yào）的是留人問題，但現在的很多企業恰恰本末倒置了（le）。在解決好留人的（de）基礎上做好招聘工作，就相當（dāng）於“節流開源”，企業招工難的問題（tí）才可以得到（dào）真正解決。中小企業（yè）應該去除陳舊的人（rén）才觀念，上世紀八九十年代那種工（gōng）廠門外排著（zhe）長隊等著應（yīng）聘的現象已經一去不複返了，現在真正進入了招工難的時代。所（suǒ）以，中小企業整個人才培養機製係統建立起來，主要是在為自己的運（yùn）營發展提供後勁，在為自己培（péi）養人才，是增強企業穩定（dìng）性的一（yī）個（gè）重要工作。人才培養機製係統是企業留住人（rén）的一個重（chóng）要工具。

　　34、無公正，不管理。管理者（zhě）一定要有公正心，公正心才能建立起真正的管理（lǐ）權（quán）威和成就事業。

　　人都想自己掌（zhǎng）控更多的權力和資源，問題是如（rú）何掌控更多（duō）的（de）權力和資源？是為公還是（shì）為（wéi）私？管理者隻（zhī）要有私心，一定不能成為優秀的管理者。管理者要做到“克己為（wéi）公”，方能成就事業。

　　35、管理應該一（yī）視同仁，“製度大於天”才（cái）能樹立管理的權威。

　　很多（duō）管理者都隻想製訂（dìng）製度，自己遊離於製度之外。管理者（zhě）作為各方諸侯，都有自己的“小山（shān）頭”，都隻（zhī）想做主（zhǔ）導者，不想做被動執行者（zhě）。這種情況的存在會破（pò）壞公司製度和管理權威。

　　36、企業活下來才是硬道理。

　　活著（zhe），就是最大的本錢。你的企業能（néng）不能（néng）開五十年或一百年甚至更久？這是最重要的指標。就像一（yī）個人能不能活一百歲，活（huó）不活得（dé）好那（nà）是另（lìng）外一回事。企業（yè）也是同樣的道理（lǐ），活下去才是最重要的，活下去是活得好（hǎo）的前提。現在很多企業都在謀求做（zuò）大做強，企業的管理者都在為先做大還是先做（zuò）強（qiáng）爭論不（bú）休。我認為，企業要先做活，活下去是（shì）第一位的，企業必須（xū）根據市場的變化做出自己的調整，否（fǒu）則再大的企業都（dōu）有轟然倒下的那一天。

　　37、企業裏的一切問題一定都會在現場集（jí）中（zhōng）體現（xiàn）。

　　企業管理問題的（de）答案永遠在現場。作為管理者（zhě）要養成每天（tiān）下（xià）現場（chǎng）的習慣，到現場去發現問題（tí）、分析問題和解決問題。離開了現場就容易脫離實際，也不利於問題及時有效的解決（jué）。

　　38、“正己克私”是一名（míng）好的領導者一生修行的課題。

　　正人先正己[與第6章的14內容重複，是否刪除一條？]。子曰：“其身正，不令而行；其身（shēn）不正，雖令不（bú）從（cóng）。”隻有一（yī）名公正的人（rén）才會對一個人和一件事做出公正的評（píng）價，也（yě）隻有富有正義感的領導者才能帶領出優秀的團隊。如果管理者本人的內（nèi）心就是歪曲的，那麽他看待世上的很多人和事物也必定是歪曲的。所以，管理者要想做到公（gōng）正的評價一個人和一件事，首（shǒu）先就要修煉（liàn）自己（jǐ）有一個公正的（de）心。

　　39、管理一定要產生業績。

　　一切的管理理論、方法、工具等，都為了解（jiě）決一個問題——業績問題。所以，不出業績的管（guǎn）理不是好（hǎo）的（de）管理。管理者不要單純以管理去談（tán）管理。不會做管理的人會認為，書（shū）上就（jiù）是這（zhè）麽寫的，管理就應該是這樣做的。這實質（zhì）上是犯了教條主義（yì）、本本主（zhǔ）義的錯誤，這也是紙上談兵，沒有真正的實事求是的去做管理。其實，管理隻有一個衡量標準，那（nà）就是以結果為導向，不出業績的管理都是多餘（yú）的，不出業績（jì）的管（guǎn）理者也是不稱職的。

　　40、不出業績的管理都（dōu）是空談。

　　所有（yǒu）的管理方法（fǎ）、管理模式、管理工具、管理理論、管理思想，都在解決業績的問題（tí）。全世界汗牛充棟的（de）管理書籍，沒有一個不是（shì）以業（yè）績為導向。相反之，不出業（yè）績的管理不是好的管理。我們必須樹（shù）立一個（gè）堅定的信仰：不出業績的管理都是空談。從個人來看的話（huà），不出業績的管理（lǐ）者也（yě）不是好（hǎo）的管理者。[這（zhè）兩條內容也重複，是否（fǒu）刪除一條？]

　　41、目前國內中小企業普遍不重視管（guǎn）理模式的（de）研發設計，治亂而非治未來。

　　企業需要（yào）係統性設計科學化管理模式；科學化的（de）管理模（mó）式就是全員業績管理模式。但是，現在國內（nèi）的中小企業普遍不重視管理模式的研發設計，主要（yào）表現在以下五個方麵：（1）沒有（yǒu）意識；（2）沒有能力（lì），不專業，不係統，打補丁，缺乏專業（yè）性（xìng）人才，職業經理人與老板都（dōu）不職業；（3) 沒有規劃，頭痛醫頭，腳痛醫腳，以（yǐ）現狀問（wèn）題看問題（tí）而非以目（mù）標看問題；（4）沒有章法，缺（quē）乏原則，帶來組織（zhī）傷害；（5）追求（qiú）短期利益，投機（jī）文化嚴重。

　　42、中國（guó）企業（yè）普（pǔ）遍不重視經營管理係統的研發設計。

　　研發設計不僅包括產（chǎn）品係統的設計，還包括運營管理係統的設（shè）計。落後企業與（yǔ）優秀企業的一個重要（yào）區別是：優秀企業普遍比較重視運營管理模式的設計，企業有一套屬於自己量身定製科學的運營管（guǎn）理（lǐ）係統，方可走得更（gèng）遠。

　　43、優秀的企業往往會保持優秀，不優秀的企業很難優秀起來。

　　注:這是企業的（de）宿命，原因在於企業的文化和基因。優秀的企業往往一直有優秀的文化和（hé）基因（yīn）在傳承，所以它往往（wǎng）會保持優秀；不優秀的企業之所以很難發展起來必然有其致命（mìng）的缺陷（xiàn）存在（zài）。企業的經營管理有其自身規律，企業想（xiǎng）打破這種“宿（xiǔ）命魔咒”，就必須從根本上改（gǎi）良企業的基因和文化。

　　44、知識（shí）不等於專業，學（xué）曆不等於能力。

　　專業，包含專（zhuān）業知識（shí）和專業（yè）技能兩部分。有些人目不（bú）識丁但卻很會做事，是因為（wéi）他在長期的工作經驗中積累具備了相關的專業知識和專業技能；有些人學曆很高做事卻一團糟，是（shì）因為他沒有（yǒu）把專業知識轉化（huà）為（wéi）專（zhuān）業技能。專業知識（shí）和專業技（jì）能是對工作指導方法的總結，可以有（yǒu）效的避（bì）免走彎路的成本（běn），但是專業知識和（hé）專業技能也要經受效果的檢驗和修正完善（shàn）。

　　45、成功的道路上都是孤獨者在前行，因為沒幾個人堅持下去（qù）。

　　正確的事情放棄就是錯的（de），錯誤的事情堅持就可能是對的。世界上最難（nán）的事情就是堅持。說它容易，是因為隻要願意（yì）做，人人都能做到；說它（tā）難，是因為（wéi）真正能做到的（de），終究隻是少數人。成功貴在堅持不懈的（de）努力。

　　46、內求是進步的開（kāi）始，外求是退步（bù）的根源。

　　注:一個人如果總是在別人（rén）身上（shàng）找問題的時候，就產（chǎn）生了一種消極負麵的思維方式，他就給自己的失敗（bài）找到了理由，覺得是因為別人沒有配合我，別人沒有做好，所以才導致失敗。別人是不是由著我們來改變？我們自己改變了才能（néng）改變別人。你（nǐ）改變（biàn）自己的思維是內求，當一個人認識到自己錯誤的時候（hòu）就是（shì）進步的開始；當一（yī）個人沒認識（shí）到自己的錯誤認為都是（shì）別人問題的時候就（jiù）是在（zài）原地踏步甚至（zhì）在（zài）退步。

　　47、從山頂掉下去（qù）一分鍾，從山底爬上去要三天。

　　企業的經營管理如同爬山，無捷徑可走，下山容易上山難（nán）。企業的發展需要日積月累的進步，需要克（kè）服重重障（zhàng）和曆經千辛萬苦才能有所進步。但是企業如果稍有鬆懈或遇（yù）到意想不到（dào）的事情，就會對（duì）企業的發展造成很大的風險和衝擊。海爾集團首席執行官張瑞敏經常講，企業的經營要“戰戰兢兢，如履薄冰”。

　　48、管理（lǐ）最大的問題是無法（fǎ）量化。

　　感性是管理者的天敵，管理就是要努力地讓感性變（biàn）成理性，這是管理學一直在追求的理想境界。管理本來就是跟人打交道的，但人是非常複雜的，所以，管理（lǐ）者要想盡一切辦法（fǎ）把問題和事情（qíng）量化掉才能找到問題的根本，也才能更好地去解決（jué）問（wèn）題（tí）。

　　49、管理不是懂不懂、知道不知道的問題而（ér）是能否做到和做好。

　　“懂得”不如“做到”，“知道”不如“行道”，如果隻是把管理專業停（tíng）留在“知不（bú）知道”、“懂不懂得”的層麵，這樣（yàng）的管理隻是停留在認知層麵（miàn）。企業的（de）管理，懂不（bú）懂得、知不（bú）知道是很重要，但最重要的是做不做得到、行不行（háng）得到。懂了不等（děng）於做了，做了（le）不等（děng）於做好。

　　50、很多企（qǐ）業是靠發展解決問題，但（dàn）是發展也會帶（dài）來新的問題。

　　企業的發展要麽是靠產品研發來拉動，要麽靠營銷來拉動。無論是哪種方式，公司（sī）係統的管理模式（shì）和團隊能力一定要跟（gēn）得上。因為公司（sī）在快速發展階（jiē）段一定要充分考慮業務消化能力，發展是會解（jiě）決一些（xiē）問題，但（dàn）是發展同（tóng）時（shí）也會帶來很多新的問題。因為突然暴增的訂單會對企業的管理、品（pǐn）質、團隊（duì）、服務、文（wén）化（huà）等提出了更高的標準和要求。史玉（yù）柱（zhù）曾經講過：“很多企業（yè）不（bú）是被餓死的而是被撐死的。”