【企（qǐ）業（yè）管理】阿米巴核算體係怎（zěn）麽（me）建立

　　從（cóng）理論（lùn）上講，阿（ā）米巴經營適用於任何一個行業，不（bú）過要（yào）受到企業管理水平（píng）、發展階段（duàn）和管理製度等客觀（guān）因（yīn）素（sù）的限製。這些限製因素不會直接決定阿米巴經營的成敗，而是會影響（xiǎng）實操效果，特別是像阿米（mǐ）巴核算這種細節性工作，阿米巴核算體（tǐ）係怎麽建立呢。其看起來複雜，其（qí）實在（zài）提煉之後主要（yào）體現在四個切入角度。

　　第（dì）一，如何科學地劃分（fèn）？

　　阿米巴（bā）不是一個固（gù）定的模具，它可以根據企業規模的大小進行縮放：條件齊備的可以精細化，條件欠缺的可以粗放化，但是必須（xū）確定它能夠滿足獨立完成業（yè）務（wù）的基本（běn）條件且不違背（bèi）企業的戰略發展方向，要保證在完（wán）整的工作鏈條上釋放。比如，企業製訂的（de）戰略計劃是追求（qiú）質量和效益的雙重提升，那（nà）麽一個負責質檢的部門就無法成為獨立的（de）阿米巴，因為它隻能完成質量檢（jiǎn）測的（de）環節卻不能產生效益，隻（zhī）能（néng）變成一個職能部門，配合其他阿米巴（bā）工作。

　　第（dì）二，如何及時地反饋？

　　反饋係統是阿米巴核算體係建（jiàn）立中重（chóng）要的（de）組成部分，不同的企業會有不同的反饋速度，有（yǒu）的可能是一天，有的可能是一個星期，那麽怎麽鎖定一個（gè）科學的區間呢？最長應該不超過一個（gè）星期，否則就會（huì）在研發、生產、銷售、評測等環節落後於競爭對手，甚至落後於用戶的需（xū）求（qiú）變化。反饋（kuì）對阿米（mǐ）巴（bā）經營而言就是一個自（zì）我反思的過程，反思時間太長或者反射弧太長，都會讓（ràng）企業陷入“拖（tuō）延症”的狀態中嚴重製約生產效率。

　　第三，如何評估人才（cái）？

　　阿米巴的核算體係（xì）需要發揮人（rén）的作用，這（zhè）個人（rén）首先就是阿米巴的巴長。他是組織的負責人（rén），要具（jù）備綜合能力而（ér）不是單純的（de）經營能力比如（rú）和其他阿米巴議價的能力、和外部供應商談判的（de）能力以及和客戶溝通的能力等。這個要求看似較高，但是（shì）企業可以通過（guò）內部（bù）培養的方式選出合適（shì）的人選，甚至可以在實踐中讓他們學（xué）習，比如（rú）讓某個候選巴長先管理一個（gè）幾人的小（xiǎo）團隊（duì），經過一段時間（jiān）的鍛煉再讓他擔任更重要的角色，這個（gè）候選巴長就能提（tí）升自己的戰略格局和管理能力。切記，盡量不要從外部選擇人才空降，這樣（yàng）會造成巴長對工作環境和工作性質的生疏，尤（yóu）其是在（zài）和基（jī）層員（yuán）工（gōng）溝通時會產生一些（xiē）障礙，畢竟阿米巴的（de）經營哲學是在漫長的培（péi）養期中形成的，一朝（cháo）一夕的觀念灌輸往往（wǎng）不（bú）起作用。

　　第四，如何合理地管控？

　　阿米巴經營需（xū）要的是傭金製(銷售部門按照售價的提成來計算收入，提成比例（lì）隨著銷（xiāo）量提高而增加)而並非談判製，這樣（yàng）能（néng）夠避（bì）免產生糾紛，也不會限製阿米巴的生產積極性。因為傭金是按照比例而不是定額計算，產出的效益越大獲得的獎勵就越多，而采取談判的方式，容易讓每一次的分成都存（cún）在落差甚至（zhì）差異較大，這樣就會增加內部溝通的成本，也讓（ràng）很多巴長不能將精（jīng）力用在經營業績（jì）上導致組織失去戰略目標。當然，企業要想管控得當，需要建（jiàn）立管理委員會進行必（bì）要的幹涉（shè），避免阿米巴在獨（dú）立運營（yíng）時偏離企業預設的戰（zhàn）略方向。

　　以上四個切入點就是解決阿米巴核算體（tǐ）係怎麽建立的問題。阿米巴核算體係四個（gè）切入點直接影響後期核算效（xiào）率和最終結果（guǒ），隻有將每個部分都做到最優才能避免露出破綻，維係穩定的經營秩序。