【企業管理】阿米巴成功必備的七大（dà）思維

　　阿米巴經營成功的關鍵在於，從交付到交易完成了跨越式的質（zhì）變，國內（nèi）有些企（qǐ）業在導入阿米巴經營模式之後遭遇了失（shī）敗，原（yuán）因有很多種，常見的一種（zhǒng）是忽略了從交付到交易這個轉變過程，也就是說在引（yǐn）入（rù）阿米巴經營模式（shì）的前後（hòu）企業內部都沒有（yǒu）發生這個變化（huà），脫離了阿米巴經營的核心。

　　企（qǐ）業運營（yíng）的主線是（shì）通過價值鏈來完成的，在實（shí）施阿米巴經營模式之（zhī）前，製造業對市場不夠敏感，無論從產品（pǐn）設計上還是客戶預估上都（dōu）有一定的落後性和時差性，這（zhè）就需要改變原有的價值鏈條。

　　隻有用阿米巴的價（jià）值鏈取代傳統的價值鏈，才能徹底（dǐ）完成從交付到交（jiāo）易這個過程，因為製造業不能脫離市場環境和商業因素（sù），要對客戶負（fù）責，更要對企業負責（zé）。交付原本就是生產環節中的部分，也是職責所在，將交付轉變為交易並（bìng）非顛覆，而是與產業鏈條更密切地配合，幫助企業從經營本質上完成質的飛（fēi）躍。企業的管（guǎn）理者要想（xiǎng）實現這個轉變，就要從思維轉變開始，這恰恰是很多國內企業在學習阿米巴的時候忽略的問題。企業需要（yào）在七個方麵加強重視。

　　第一，樹立“利潤中心製”的思想

　　很多企業在核算經營成（chéng）本時，都以原材料成本、人力（lì）成本（běn）等（děng）指標去衡量生產投入（rù），這（zhè）個思維放在過去來（lái）看沒有錯，但是在當前的社會經濟形態下，這種思（sī）維（wéi）的落後性在於，讓企業（yè）將注意力集中在如何節約成（chéng）本上，而沒有去思考提升產品的附加值以及如何用創意去抓取客戶。更重要的（de）是，成本的標準（zhǔn）化本身就是一個變量，會隨著市場環境和人力（lì）資源結構的變化而波動，與（yǔ）其（qí）將（jiāng）寶貴的精（jīng）力放在核算成本（běn）上，不如將（jiāng）注意力放在整個價值鏈條上，用主動性和創造性的（de）思維去分（fèn）析日常經營中遇到的問題。確立以利潤為核心（xīn）的價（jià）值體（tǐ）係，而不是守在（zài）機器旁邊估算（suàn）浪費了多少邊角餘料，企業才能更好地與外部市場相對接。當以利潤（rùn）為衡量基準時，企業也就更容易構建新盈利模式，從框（kuàng）架上實（shí）現突圍。

　　第二，奉行“客戶至上”的原則

　　傳統的行政（zhèng）組織結構讓企業無（wú）法直接麵對客戶，企業往往（wǎng）將自身的利益作為出發點，因此很（hěn）容易脫離客戶和市場。隻有（yǒu）改變陳舊的價（jià）值觀念，讓客（kè）戶思（sī）維納入新的價值鏈（liàn）條中，才能實現產品創新完成市場（chǎng）開拓（tuò），這也是阿米巴經（jīng）營模式的（de）優（yōu）勢所在。

　　第三，重視“原（yuán）因勝過結果”的法則

　　以結果來解釋過程，是一部分企業家慣用的思維。阿米巴經營不是為（wéi）了一個（gè）最終數字而運轉，而是對整個經營過程（chéng）負責，這樣才能方便（biàn）查（chá）找問題的原因，也能夠從多個角度重新認識現狀。隻有準確地分析了原因，才能（néng）對價值鏈條（tiáo）進行合理的導向，從起始點入手確保戰略目標的最（zuì）終達成。

　　第四，確定“經營比管理更重要”的思維

　　企（qǐ）業的經營和管（guǎn）理相比，前者明顯更靈活，更需要彈性空間而管理（lǐ）相對要呆板一些，有很多不能（néng）突破的底線。所以如果以管理思（sī）維（wéi）作為指導阿米巴的思維，很容易讓價值鏈條僵化，使企業無法適應市場的變化，不如用經營思維，狠抓幾個關鍵點，在其他（tā）方麵可（kě）以適當放寬（kuān），把每個阿米巴的（de）機動性和（hé）主（zhǔ）動性都（dōu）充分調動起來實（shí）踐企業（yè）的市（shì）場規劃。

　　第五，堅（jiān）持“人永遠是第一位”的價值觀

　　很多人喜歡把“對事不對人”掛在嘴邊，其實任何事都是人做的，對事本身就是對人，因此企業的思維最終要回（huí）歸到人身上，為了實現價值觀共享，就要將人當成生產（chǎn）力（lì）的第（dì）一要素，這決定著阿米（mǐ）巴（bā）經營模式的成敗（bài）。隻要人被調動起來，經營任務也就有了實現的載體。當然，人心終究是難以捉摸透的，這需（xū）要管理者認真觀察（chá）和仔（zǎi）細分析，找出並克服人性中的弱點以驅動他們為價值（zhí）鏈條服務（wù）。

　　第六，擁有大局觀念

　　雖然阿米巴代表著被拆分開的戰（zhàn）略單元，但這並非（fēi）意味著（zhe）企業（yè）變得更（gèng）加（jiā）鬆散了。阿米巴隻是（shì）強化了個體（tǐ）的重要性，確保個人利益的最大化，但歸根結底，個人利益要服從企業的最（zuì）高利益，隻（zhī）有企業的價值目標得以實現，個人（rén）的（de）福（fú）利待遇才能得到保證。因（yīn）此，阿米巴經營模式不能走極端，不能為了（le）突出個（gè）體而忽略整（zhěng）體。提倡晢學分享這（zhè）一理念，就是為了讓（ràng）每個組織成員保持著相同或相近的思維，不易變成對立的存在。

　　第七，實踐勝於一切

　　無論理論多麽精彩，目（mù）的都是為了在實踐中占據優勢。為了強（qiáng）化這個優勢，就（jiù）要讓（ràng）每個參與者被充分（fèn）激活，讓他們自（zì）覺地投（tóu）入場關乎企業經營的（de）重大變革中，確保每個（gè）先（xiān）進的理論假設都能變（biàn）為現實，不（bú）能讓組織成員存在抵抗心理，這樣就阻礙了阿米巴的落地。特別是在進（jìn）行利益分配時，要照顧每個人的（de）基本利益，不能隻顧企業的利益，因為阿米巴的思想主導（dǎo）是大家處於（yú）同一條價值鏈上，利益分配不公（gōng）就等於否認了（le）這個（gè）宗旨。

　　雖然阿米巴經營在中國複製得並不是很成功，不過（guò）在（zài）眾多失敗的案例（lì）中，有越來越多的企業家深入阿米巴的內（nèi）核之中，也認識到了哲學思（sī）想是促進阿米巴生根發芽的生命基因。總（zǒng）之，不（bú）能形成價值鏈條（tiáo）的良性循環，就無法阿米巴的經營哲（zhé）學傳導到每一個組織和個體中，就（jiù）無法建立價值共同體。