【企業管理】企業管（guǎn）理流程存在的問題

　　科學合理的企業管理流程能夠提高企業運行效（xiào）率、節約運作成本、提高業績等作用。雖然一套管理流程不一定適用於每一個企業，但是每一企業管理流程存在的問題存在著相似性。下麵梳理了大多數企（qǐ）業常見的流程問（wèn）題包含（hán）五個方麵。

　　企業常見的流程問題一：關注內部流程，忽視外部流程

　　在現實中，一方麵，很多企業（yè）隻關注自身內部的流程優（yōu）化問題，卻忽（hū）視了上下遊其他（tā）關聯企業的流程優化，進而產生了（le）一（yī）係列問題（tí）。例如2010年豐田（tián）公司召回門事件，豐田汽車質量不合格（gé）很大程度上是由於壓縮了供應商的利（lì）潤空間，致使供應商提供了不合格（gé）的零部件。

　　另（lìng）一方麵，即便某（mǒu）些企業看到了外部流程與內（nèi）部流程銜接（jiē）的重要性，但是由於下遊的銷售（shòu）環節是能夠直接給企業帶來利潤的（de）地方，因此與下遊環節的流程銜接問題往往是企業（yè）關注的焦（jiāo）點，而（ér）對於與上遊供應環節的銜接（jiē）卻很少考慮（lǜ），這也是導致企業內外部流程銜接（jiē）不暢的重要（yào）原因。

　　企業常見的流程問（wèn）題二：核心業務流程不明確

　　業務流程是實現產品和服務從起點到終點這一流動的過（guò）程，其中有核心業（yè）務（wù）流程和非核心業務流程之分。如何才能界定某個流程（chéng）是核心流（liú）程呢？這是由（yóu）企業的戰略決定的。

　　當我們（men）把（bǎ）企業的戰略目標分解到（dào）各個層次、各個部門後，就會找到核（hé）心業務流程。例如，采購部門要采購很多物資，有（yǒu）的物資采購回來後是用在業務流程中的（de），而（ér）有（yǒu）的物資采購回來後（hòu）是用在管理流程中的，如（rú）辦公用品等。在用於業務流程的物資中，有的物（wù）資對實現企業戰略目標非（fēi）常重要，而有的物資並不（bú）重要（yào）。如果（guǒ）重要的物資釆購不到，企業的戰（zhàn）略目標就無法實現。顯然（rán），這（zhè）些重要物（wù）資的采（cǎi）購流程就是（shì）核心業務流程。

　　因此，並不是所有的業務（wù）流程都是核心業務流程（chéng），隻有對（duì）企業戰略目標的實現影響非常（cháng）大（dà）的流程（chéng）才是核心業務流程（chéng）。在企業經營管理過程中，要把有限的人、財、物等資源向核心業務流程傾斜，首先保證其得到滿足。

　　企（qǐ）業常見的流程問題三：存在流程分割和衝突現象

　　企業（yè）內部各職能部門之間（jiān）經常產生矛盾衝突，其原因（yīn）是我們把流程割裂了。例如，采購部門考慮的是本部門內部采購流程的合理性，生產部（bù）門考（kǎo）慮的是本部門（mén）內部生產流程的合理性，銷售部門考慮的是本部門內部銷售流程的合理性等（děng），企業整體流程的合理性反而被忽略了。

　　如（rú）何（hé）處理（lǐ）這一問題呢？應該站（zhàn）在全局角（jiǎo）度把握企業的整體業務流程。部門之間的（de）衝突來自它們（men）之間關係的不協（xié）調，而這個關係是由它們之間的流程決定的。因此，要定期或不定（dìng）期地（dì）針對隱藏（cáng）在（zài）各個職能部門（mén）背後的流程（chéng）進行公開討（tǎo）論，理（lǐ）順其（qí）中的關係。並且，在整個問（wèn）題解（jiě）決（jué）過程中，必須由各部門的負（fù）責人與一個可以把握全（quán）局的人共同協商盡管問題的解決思路是明確的，但是在具體落實的時候（hòu），還要考慮（lǜ）方法、場合和時機，特別是把握時機。例如，企業在成長期（qī）比成熟期更容易進行（háng）部（bù）門利益的調整和變革，在（zài）危機發（fā）生之後比危機到來之前更容易進行問題的處理等。或許（xǔ）我們會有這樣的疑問，危機已經發生了（le），解決這些衝突還有用嗎（ma）？不妨回顧2008年三（sān）鹿奶粉事（shì）件發（fā）生後，蒙牛、伊利也受到了牽連，盡管它們（men）沒有被檢（jiǎn）測出（chū）質量不合格的產（chǎn）品（pǐn），但（dàn）是行業的誠信危機（jī）對它們也產生（shēng）了影響。為了（le）消除消費者對產品的不信任感，伊利當時決定改變其產品的質量考核流程，開放整個生產線，讓消費者親身體（tǐ）驗產品的生產過（guò）程。這也是食品企業常用的應對質量（liàng）危（wēi）機的（de）方（fāng）法。

　　企業常（cháng）見的流程問題四（sì）：解決流程問題缺乏靈活性

　　很多企業的流程出現問（wèn）題後，往（wǎng）往基於（yú）明確的規（guī）章製度進行處理和解決，這種操作方法雖然簡捷但具有兩（liǎng）麵性。例如，服務員的服務流程是有明確的規章製度約（yuē）束的，服（fú）務員（yuán）看見客（kè）戶以後應該說哪些話、不應該（gāi）說哪些話等（děng），都有明確的規範標準：但這種程序化處理方法可能會給某些客戶帶來不適感，如進入某個餐館或商店後（hòu），服務員特別熱（rè）情，這是她的職責，但有時候反而讓客人感覺無所適從，特別是（shì）對於喜歡安靜、需要私密空（kōng）間的人，可能就不太喜歡這樣的服務。任何管理措施（shī）都具有兩麵性（xìng），關鍵（jiàn）是我們如何看待和靈活運用，應針對不同的企業進行有效的應變。

　　企業常見（jiàn）的流程問題五：信息化技術（shù）運用不普遍

　　發達國家（jiā）的管理優（yōu）勢很大程度上（shàng）體現在信息化的建設與運用方（fāng）麵（miàn），這是我（wǒ）們首先應該（gāi）借（jiè）鑒（jiàn）和學習的地方。是否（fǒu）能（néng）夠將信息化手段較好地運用到企業流程管理中，是一個重要的（de）戰（zhàn）略問題。

　　當年蒙牛副總裁盧文兵轉投小肥羊（yáng）後，進行的（de）第一項改革就是給小肥早上了一套信息係統（tǒng），實現了在包頭懣部監控全國各個門店當天營業情（qíng）況的目的。當時由於（yú）很多（duō）門店經（jīng）理文化層次不高、知識水平有限，不會使用信息係統，所以他們都抵製這一改革（gé）。麵對這一問題，盧文兵采取強硬措施推行信息化建設：哪個門店不上（shàng）這套係統就得關門（mén）。在強推信息係統後，各個門店很快就看到了它的價值，實現了科學化管理。

　　當（dāng）然（rán），企業流程管理（lǐ）中容易出現的問題遠（yuǎn）非上（shàng）述這些，企業應該站在（zài）戰略的高度，從全局的（de）角度發掘和分析流程中的問題，並找出有針對性的應對措施和解決方案。例如，運（yùn）用第2章中提出的企業全景管理分析法（fǎ），對（duì）企業的（de）運（yùn）營係統及（jí）流程（chéng）進行全麵的戰略診斷與分（fèn）析，就可（kě）以確定核心流程是什麽，主要流程是什麽，次要流程是什麽等。同時，應該（gāi）區分管理流程和業務（wù）流程，合理配置運營係統（tǒng）的資源。實際上，流程的不合理會直接導致不應該交叉的流程交叉到一起，引發對資源（yuán）的爭奪（duó），所以一定（dìng）要把不合理的流程理順。

　　進行流程管理還需要以客戶為中心進行整體業務流程和（hé）管理流程的設（shè）計，保證流程（chéng）製（zhì）度及作業規範建設與靈活性之（zhī）間的平衡，而消除流程中人為的活動分割協調部門衝突更是需要重視的問題。上述為大家介紹了五大企業常見的流程問題，希（xī）望對您（nín）有所幫助。