德魯（lǔ）克｜高效管（guǎn）理者的八個工（gōng）作方（fāng）法

　　企業管理（lǐ）谘詢專（zhuān）家（jiā）德魯克發現高效經理人並不一定是人們（men）慣常認為的那種領（lǐng）導者。例如，哈利·杜（dù）魯門（mén）（Harry Truman）就一點兒魅（mèi）力也（yě）沒有，可他卻是美國曆史上最有成效（xiào）的總（zǒng）統之（zhī）一。我在長達65年的谘詢生涯中，曾與許多企業和非營（yíng）利性組織的最優秀的CEO有過合（hé）作，同樣，他們當中的一些人也並非（fēi）典型的領導者，就性格、態度、價（jià）值（zhí）觀、優點和弱點而言，他們都會呈（chéng）現出多樣化的（de）特征，從外向到內斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇，什麽類型都有。

　　但他們（men）都是高效的經（jīng）理人（rén），這是因為他們遵循了以下八個（gè）習慣做法（practice）：

　　·他們會問：“什麽事（shì）情（qíng）是必須（xū）做的？”

　　·他們會問：“什（shí）麽事情是符合企業（yè）利益的（de）？”

　　·他們製訂行動計劃。

　　·他們承擔起決（jué）策的（de）責任。

　　·他們承擔起溝（gōu）通的責任。

　　·他們（men）更專注（zhù）於機會而不是問題。

　　·他們召開（kāi）富有成效的會議。

　　·他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”。

　　前個做法賦予他們所需（xū）的指示，接下來的四個做法幫助他們把指示轉（zhuǎn）化成有效的行動，最後兩個做（zuò）法確保了整（zhěng）個組織（zhī）的責（zé）任感。

　　獲得需要的指示

　　第一個做（zuò）法是探究什麽事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想做什麽？”，而是（shì）問有哪些事情我們不得不去做。認真地思（sī）考和對待這個問題，是在管理上取得成功（gōng）的關鍵。哪怕是最能幹的經理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。

　　杜魯（lǔ）門在1945年（nián）當選總統時，他很（hěn）清楚自己想要（yào）做什麽：完成羅斯福新政所倡導、後因二（èr）戰而延誤（wù）的經濟和社會改革。但當他開始思考哪些事情是必須做的（de）時，他立即認識到外交事務（wù）才是真正（zhèng）的當務之急。於是，他把工作日程中的第一項定為請國務卿和國防部（bù）長給他講解外交政策。結果（guǒ），他成為了美國曆史上在外交事（shì）務方麵最富成（chéng）就的總統，而且他所推行的（de）“馬歇爾計劃”也引發了全球經濟50年增長。

　　同樣，傑克·韋爾奇（Jack Welch）在接過通（tōng）用電氣（General Electric）的CEO大印後，認識（shí）到雖然自己想要進（jìn）行海外擴張，但企（qǐ）業必須做的並不是這件事（shì），而是要（yào）砍掉（diào）那些無法成為行業老大或者老二的業務，無論他（tā）們的贏利是如何之豐厚。

　　在回（huí）答“什麽事情是必須做的？”這個（gè）問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不（bú）止（zhǐ）一個。但是，高效經理人不會因此而分心。隻要有可能，他們就會集中完成一個（gè）任務。如果他們（men）屬於那種變換一下工作節奏（zòu）反而效率更高的（de）人（這種人雖隻占一小部分，但為數也還不少），他們就會選擇同時推進兩個任務。所以，在（zài）提出什麽事（shì）情是必須做的這（zhè）個問題之後（hòu），高效經理人就要確定哪些（xiē）屬於優先要務，並且牢牢抓住不放。對於CEO來說，第一要（yào）務可能（néng）是（shì）重新定義公司的使命；對於事業部負責人來說（shuō），可能是重（chóng）新定義事業部與總部之間的關係。而其他任務，無論其重要性或吸引（yǐn）力是如何之大，都會暫緩實施。但是，在完成了最初確定的（de）第一要務之後，經理（lǐ）人又會重（chóng）新設定完成任務的優先順（shùn）序，而不是緊接著解決原來（lái）那個清單上的第二要務。他會想：“現在，什麽事情是（shì）必須做的？”這個問題通常會導致新（xīn）的優先（xiān）要務的確定。

　　我們（men）還是以美國最（zuì）著名的CEO傑克·韋爾奇為例（lì）。他（tā）在自傳中寫道，每隔五年他就會自問：“現在，什麽事情是必須做的（de）？”而每一次，他都確立了一項新的優先要務（wù）。

　　但是，傑克·韋爾奇在決（jué）定未來五年應把工作重點放（fàng）在何（hé）處之前，會先把另外一（yī）個問（wèn）題考慮（lǜ）清楚——他會自問，這個清單中排在最前麵的兩（liǎng）三項要務中，自己最適合承（chéng）擔哪一項。確定了之後，他就會在這項任務上全力（lì）以赴，其他任務則授（shòu）權給別（bié）人去做。高效經理人會努力關注那些自己特別擅長的事情，因為他（tā）們（men）知道，高效管理者的績效決定了企業的績效，高層管理者做得好，企業才做得好；高層管理者如果碌碌無為，企業也將一（yī）事無成。

　　高效經理人的第二個做法是問“這是否符合企業的利（lì）益？”，它（tā）與第一個做法同樣（yàng）重要。他們不會問，這（zhè）是否（fǒu）對股東（dōng）、股票價格、員工或者經理人有利。當然，他們清楚（chǔ），要想讓（ràng）某個決（jué）策生（shēng）效，股東、員（yuán）工和經理（lǐ）人都是重要的（de）力（lì）量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股（gǔ）票價格（gé）不僅對於股東重要，對於企業（yè）也同樣（yàng）重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是（shì），他們更知道（dào），凡不符合企（qǐ）業利（lì）益的決策，最終（zhōng）將損害（hài）所有利害關係人（Stakeholder）的利益。

　　在每個國家裏，家族（zú）企業（包括家族（zú）所有和家族管理（lǐ）的企業）都占大多數。對於在這些企業（yè）裏供職的高級經理人而言，第二個做法尤其重要，在（zài）做人（rén）事決（jué）策（cè）時更是如此。在成功的家族企（qǐ）業裏（lǐ），家族成（chéng）員隻有在比同一級別的所有（yǒu）非家族成員更優秀時（shí）（根據量化的評估標準來評判（pàn）），才會得到晉升。以杜邦公司（DuPont）為例，在該公司早年（nián）尚屬家族經營的企業時（shí），它的所有高層管理者（除了總會（huì）計師和律師之外）都是家族成員。公（gōng）司創（chuàng）始人的所有男性後裔都可以（yǐ）在公司獲（huò）得一份最底（dǐ）層（céng）的工作，如果想要得到晉（jìn）升，就必須通過一個主要由非家（jiā）族成員組成的評審小組的（de）審查。隻有在該小組判定（dìng）其（qí）能力和績效（xiào）均優於同一級別其他所（suǒ）有員工後，這個家族成員才會得（dé）到提（tí）升。J. Lyons & Company曾（céng）是一家（jiā）非常成功的英國家族企業（現在屬於某多元化企（qǐ）業集團），在其（qí）雄霸英（yīng）國視頻服務和酒店業的100年（nián）裏，它也一直奉（fèng）行這個規則。

　　提（tí）出“什麽事情是（shì）符（fú）合企業利益的？”這個問題，並（bìng）不能保證經理人做出正確的決策，因為哪怕最優秀的經理人（rén）也是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如（rú）果不（bú）提（tí）出這個問題，做出錯誤的決策就（jiù）幾乎是必然的。

　　製（zhì）訂行動計劃

　　經理人是實幹者，他們的任務就是執行。知識在轉化為行動之前，對於經理人來說是毫無（wú）用處的。但是，在（zài）付諸行動之前，經理人必須規劃好（hǎo）自（zì）己的（de）路線。他需要考慮很多方麵，比如想到得到的結果、可能（néng）受到的約（yuē）束、未來要做出的修（xiū）改、當中需設置的檢查點（check-in-points）以及應該（gāi）怎樣安（ān）排自己（jǐ）的（de）時間。

　　首先，經理人（rén）要（yào）通過提出下麵（miàn）的問題來確定自己想要得到的結果：“在未來一年（nián）半到二年（nián）的（de）時間裏，企業期望我做出哪些貢獻？我要致力於取得何種結果？時限有多長？”然後，他要考慮行動會受到的約束：“這條行動路線是（shì）否合乎道德？在組織（zhī）內能否被接受？是否合法？是否（fǒu）符合組織的使命、價值（zhí）觀和政策？”即使答案是（shì）肯定的，也不能（néng）保證行動就會有（yǒu）效。但如果違反這些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。

　　行動計劃是關於意願的陳述（shù），而不（bú）是承諾（Commitment），所以不（bú）能讓它成為束縛，而應當經常對它進行修改，因為每一次行動，無論是成功還是（shì）失敗，都會帶來新的機會。商業環境、市場（chǎng）狀況的變化，特別是企業內部（bù）人員的變化，也（yě）會帶來新的機會——所有（yǒu）這些變化都要（yào）求對計劃（huá）進行修訂。製訂書麵計劃時（shí），應當（dāng）預先考慮到它需要一定的（de）靈活（huó）性（xìng）。

　　此外，行動（dòng）計劃還必須創建一個（gè）對照期望來（lái）檢驗結果的體（tǐ）係。高效經（jīng）理人通常（cháng）會在行動計劃中設置兩個檢查點：第一個安排在（zài）計劃（huá）時段的中間點（diǎn），比如一年半的計劃會在第九個月設一個檢查點；另一個則安排在計劃時段的終點和製訂下一個行動計劃之前。

　　最後，行動計劃必須成為經（jīng）理人時間管理的（de）基礎。時間是經理人最稀缺和（hé）最寶（bǎo）貴的（de）資源。無論組織（zhī）屬於何種（zhǒng）類型，是政（zhèng）府機構、企業、還是非營（yíng）利組織，它們從本質上來（lái）說都是時（shí）間的消耗者。除非行動計劃能確定經理人如何使（shǐ）用自己的（de）時間，否則這個計劃（huá）就不會（huì）有任何用處。

　　據說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗（zhàng）是按計劃取得的。然而，他還是會為每一（yī）場戰役製訂好（hǎo）作戰計劃，而且比以往任何一位將軍都要細致得多。如果沒有行動計劃，經理（lǐ）人就會成為事（shì）件的俘虜（lǔ）。隨（suí）著事件（jiàn）的發展，如（rú）果不設置檢查（chá）點對計劃進行檢查，經（jīng）理人就無從知道哪（nǎ）些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分散精力的幹擾事項。

　　行動

　　把計劃轉化成（chéng）行動的時候，經理人必須特別注意（yì）決策、溝通（tōng）、機會（而非問題）和會議（yì）等事項。下（xià）麵，我們對其進（jìn）行逐一討論。

　　承擔決策責任

　　在下述內（nèi）容（róng）沒有確（què）定之前，決策就不算達成：

　　·誰對決策的執行負責；

　　·最後期限；

　　·哪些（xiē）人會受到決策的影響；這些人必（bì）須知道、理解和讚成（至（zhì）少不會強烈反對）這個決策；

　　·必須把決策通（tōng）報給哪些人，即使決策（cè）對他（tā）們並無直接影（yǐng）響。

　　大量的組織（zhī）決策碰到了麻煩，就是（shì）因為沒有解決這些基本的事項。例如，30年前（qián），我的（de）一個客戶在快速成長的日本市場上失去了領導地位，其原因在於：該公司決定與（yǔ）新的日（rì）本合作夥伴成立合資企（qǐ）業，但（dàn）一直沒有明（míng）確由誰來告訴（sù）采購人員，這個合作夥伴（bàn）的產（chǎn）品規格用的是公製而不（bú）是英製——從來沒有人傳遞過這個信息。

　　定期（也就是按事先確定的時間）反思決策，與第一步的精心製定決策一樣重要。這樣（yàng），即使決策不當，也會（huì）得到及時糾正，防止造成真正的損失。反思的內容（róng），包括從行動（dòng）結果到決（jué）策背（bèi）後的假設等所有事項。

　　關於人員（yuán）聘用和晉升的決策，是所（suǒ）有決策中（zhōng）最關鍵而又最（zuì）難製定的。對於這些決策，這種審查尤為重要。對人事決策的研究表明：這些決策當中真正成功的隻有三分之一；另有三分（fèn）之一結果平平（píng）——既不算完全成功，也不算徹底失敗；剩下的三（sān）分之一則是完完全全的敗筆。高效（xiào）經理人了解這一點，所以他們會檢查自己所做的人事決策（cè）的（de）結果（一般在決策作出的六到九個月之後）。如果發現決策沒有達到預想的結果，他們並不會武斷地下結（jié）論說是當事（shì）者沒有履行結果；相（xiàng）反，他們會認為是（shì）自己犯了錯誤。

　　同時，經理人出於對公司、對同事（shì）應負的責任，也決（jué）不會讓（ràng）無所作為的員工（gōng）占據著重要的崗位。績效不理想也許不是員工自（zì）己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，就應該（gāi）讓他們有機會回（huí）到原有級別和工資水平的某個崗位上去（qù）。不過，當事人很少（shǎo）做出這種選擇（zé），這些人通常會自願離職，至少在美國公司裏是（shì）如此。然而，這種選擇權的存在，對公（gōng）司的作用是（shì）很大的，因為這可（kě）以鼓勵人們離開安（ān）穩、舒（shū）適的（de）崗位，去接受（shòu）有一定（dìng）風險的新職務，而公司的績效，正是取決於員工大膽嚐（cháng）試的（de）意願。

　　係統化的決策評估（gū），還是一個強大的自我發展工具。經理人對照自己的期望來看決策的結果，可以發現自（zì）己的長處所在，可以知道哪些地（dì）方需要提高、哪（nǎ）些地方知（zhī）識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見，還常常可以（yǐ）領悟到決策之所以沒有產（chǎn）生成果，是因為他們（men）沒有為這個（gè）工作配備合（hé）適的人選。把最（zuì）優秀的人分派到適合他們的崗位上（shàng）去（qù），是一（yī）項極其重要而艱（jiān）巨的工（gōng）作。可是許多經理人都輕視了這項（xiàng）工作，原因之一是這些最優秀的人已經忙得不可開交了。

　　係統化的決策評估還可以揭示經理（lǐ）人自身（shēn）的（de）不足，特別是能指出他們完（wán）全不能勝任的領域。在（zài）這些領域裏，聰明的經理人不會自己去做決策或者采取（qǔ）行動，而是授權給（gěi）別人去做。這樣的領域對任何人來說都是存（cún）在的（de），世界（jiè）上沒有（yǒu）全能的天（tiān）才（cái）經理人。

　　大部分有關（guān）決策（cè）的討（tǎo）論，都假設隻有高級經理人才會進行決策（cè），或者隻有高（gāo）級經理人的（de）決策才重要。這是一種危險而錯誤的看法。事實上，從專業人（rén）員和一線主管開始，組織內的每（měi）個層級都會有決策（cè）。在（zài）知識型組織裏，那些顯然屬（shǔ）於（yú）較低層級的決策是極其重（chóng）要的（de）。知識型員工對他們的專業領域（yù）（例如稅務會計）會比其他人了解更（gèng）多，因此他們的決策（cè）可（kě）能會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良（liáng）好的決策能力都是一項至關重要的技能。所以，在知識（shí）型組織裏，必須把這項技能（néng）公開傳授給所有的員（yuán）工。

　　承擔溝通責任（rèn）

　　高效（xiào）經（jīng）理人會確保自己（jǐ）的行動計劃和信息需求能（néng）夠（gòu）得（dé）到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上級、下（xià）級（jí）和同級——分享自己的計劃，並且征詢這些（xiē）人的意見。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經理人也必須對同（tóng）級和上級的信息（xī）需求（qiú）給予同等的重（chóng）視。

　　切斯特·巴納德（Chester Barnard）1938年（nián）出版的經典著作《經理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們（men）知道了組織的黏合（hé）劑不是所有權或者命令，而是信息（xī）。但是，太多的經理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅（jǐn）是信息專家（例如會計人（rén）員）的事情。結果是，他們得（dé）到了大量自己並不需要也無法使用（yòng）的數據，而真正需要（yào）的信息反倒掌握不多。解決這個問題最好的辦法，就是每個經理人都明確自己所（suǒ）需要的信息（xī），然後主動索取，並且不停（tíng）地敦促，直到得到這些信息。

　　專注於機會

　　優秀（xiù）的經理人專注於機會而不是問題（tí）。當然，問題是必須解（jiě）決（jué）的，我們不能粉飾太平。然而，解（jiě）決問題不（bú）管多麽有必要，都不會創造成果，充其量隻會防止遭（zāo）受損失而（ér）已。隻有利用好機會（huì），才能產生成果。

　　因此，對（duì）高效經理人而言最重要的一點（diǎn）是，把變化視為機會（huì）而非威脅。要從（cóng）公司內外係統地審察這些（xiē）變化（huà），然後思（sī）考：“我們怎樣才能（néng）把這些變化作為企業發展的（de）契機？”具體地說，經理人（rén）可從下麵七種情境（jìng）中搜尋機會：

　　1.本（běn）企業、競爭對手或（huò）者行業內某次意外的成功或者失敗；

　　2.市場、流程、產品（pǐn）或者服務的現狀與理（lǐ）想狀（zhuàng）態之間的（de）差距（例如，19世紀的造紙業隻關注每棵樹中可以製成木紙漿的10%，而完全忽視了木材中另外90%的部分裏（lǐ）所隱藏的機會）；

　　3.流程、產品或（huò）者服務的創新，不管它們是發生在企業內部、企業外部，還是行（háng）業內部（bù）或外部；

　　4.行業結構或者市場結構的變化（huà）；

　　5.人口統計學動向；

　　6.思維模式、價值觀、感知、情（qíng）緒或者意義的變化；

　　7.新知識或者新（xīn）技術。

　　高（gāo）效（xiào）經理人還要確保問題不會淩駕於機會之上。在大部分公司裏，每（měi）個管理報告的首頁列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非麵臨真正的大災難，否則在機會沒有得到分析和妥（tuǒ）善處理之（zhī）前，管理層會議上不必先討論（lùn）如何去解決問題。

　　對機會的專注還涉（shè）及另（lìng）一個重要方麵——人員配備。高（gāo）效經理人把最優秀（xiù）的員工用在把握機會，而不是解決問題上。圍（wéi）繞機會配備人員的方（fāng）法之一，是要求管理小組的每個成員每隔半年編製（zhì）兩份清單，一份列出整個企業的機會（huì），另一份列出整個企業內績效最為突出的人員。然後對每個成員列出的所有清單進行討論，並將其合並成兩份總清單，把最優秀的人員與（yǔ）最佳的機會（huì）進行（háng）匹配。順（shùn）便說一下，日本的大企業或者政府部門把這種匹（pǐ）配當作人力資（zī）源（yuán）的一個主要任務，這種做法也是日本企業的重要優勢之一（yī）。

　　在（zài）性格、優點、弱點、價值觀和信（xìn）念等方麵，高效經理人是（shì）千差萬（wàn）別的。但是（shì），他們都有一個共同點，那就是他們會完（wán）成正確的事情。有些人天生就（jiù）是高效（xiào）的（de），但社會對高效經理人的需求是如此之大，光靠（kào）這些難得的天才是遠遠無法滿足的。提（tí）高成效是（shì）一門學科，就像其他所有（yǒu）學（xué）科一樣，是能夠學會，而必（bì）須學（xué）會（huì）的。