戰略規劃如何有效落地？

　　企業發展的方向來自於戰略規劃的指引，製訂企業發展戰略（luè）規（guī）劃對於實現企業發展目（mù）標，建立企業和員工的共同願景，使員工對組織產（chǎn）生歸屬感和（hé）奉獻精神，具有非常重要的作用。製定戰略規劃後的戰略規劃落地是企業戰略管理的另一（yī）重問題，戰略規劃如何有效（xiào）落地，怎樣讓戰略規劃落地的問（wèn）題，針對該問題以下（xià）分析和見解可（kě）供參考。

　　戰略規劃無法有效落地原（yuán）因分析（xī）

　　1、戰略表述不清晰

　　戰略規劃的文字表述必須清晰（xī），不能含糊其辭。而且，針對關鍵的詞語和內容需要進行明確的定義，以便說明真（zhēn）實的意圖。比如“加強產品研發力度，堅持多元化發展方向”，這條戰略中就需要明確“產品”包括哪些，“多元（yuán）化（huà）”又包含了哪（nǎ）些多元化。

　　2、戰略隻提出了方向，沒有量化

　　很多戰略往往隻是提出了方向，更加側重於方向（xiàng）性的（de）表述。要想（xiǎng）真正能夠落地實施，還必（bì）須要量化，明確具體（tǐ）的目標，才能製定戰術。比如“我要去西部”，這裏的“西部”是（shì）方向，甘（gān）肅、新疆、西藏都是（shì）西（xī）部，但是（shì）去到這些地方需要做的準備是不同（tóng）的。這就是說相同的戰略方向，不同的（de）戰略目標，需（xū）要準備的（de）資源和（hé）能力是不同的，從而製定的戰術也不同。

　　3、戰略宣貫做的不到位

　　戰略是由一個團隊經過（guò）長期的努力共同完成的，沒有一個戰略是靠（kào）某個人單獨能夠完成的。即使製定的戰略是切實可行（háng）的，但是在宣貫環節沒有做到位，核心團隊成員沒有針（zhēn）對戰（zhàn）略達成共識，戰略也很難落地。一般來說，製定一項新的戰略或多或（huò）少會打破以往的模式，這就需（xū）要（yào）團隊改變思維，甚至舍棄現有的利益，如果宣貫環（huán）節做不好，現有（yǒu）的核心團隊出於保護現有地位和利益的考慮，也會做出本能的抵觸（chù）。

　　4、組織架構不能支持戰略

　　如果把組織視為（wéi）一個有機體，組織架構就是這個組織的骨骼框架。組織架構的設計和形成，組織內部各種資源、流（liú）程的組合方式，最終都是為了實現（xiàn）戰略目標。組織架構在戰略分解落地的過（guò）程中至關重要。如果組織架構不能對戰略起（qǐ）到強有力（lì）的（de）支撐，則戰略很難落地。賈躍亭在反思（sī）樂（lè）視網的教訓時，曾提（tí）及到組織能力跟不上。樂視忙於市場營銷開疆拓土，“蒙著（zhe）眼睛狂奔”，卻（què）疏於（yú）對組織（zhī）架構進行梳理，以及培養人。

　　5、沒有（yǒu）堅定地走下去

　　戰略規劃某種程度上來說或多或少地會改變原來的商業模式、盈利（lì）模式甚至工作方式。改變就會損害某些人（rén）的利益，會受到這（zhè）些人的質疑和挑戰。在戰略實施的一段時間內可能會麵臨著困難，如（rú）果堅持不下去就很容易放棄。

　　戰略規劃如何有效落地

　　1、有效地分解戰（zhàn）略目標（biāo）

　　很多企業製定完（wán）戰略規（guī）劃（huá）後，僅僅成了少數高層管（guǎn）理者的規劃，或者隻是（shì）掛在嘴邊的口號，員（yuán）工並不真正了解戰略的內容和（hé）實質意義，戰略目（mù）標並沒有（yǒu）分解到員工工作的過程中。因（yīn）此，要使戰略得以落地，必須把戰略目標分解成為企業的經（jīng）營目標、部門目標和個人的工作目標（biāo），使每一個組（zǔ）織內的人員都能明確自己在（zài）戰略中的地位，明確（què）自己的任務和職責（zé），知道自己為了目標（biāo）的實現（xiàn）應該做什麽，並努力去做；使戰略目標（biāo）與實際業務緊密（mì）關聯，實（shí）現各部門協同形成（chéng）合力，避免走彎路做大量（liàng）無效工作（zuò）。

　　2、設計和調整組織機構、管理（lǐ）機製

　　戰略分解隻是完成了（le）第一步。組（zǔ）織機構、管理機製的設（shè）計與調整是實（shí）現戰略目標的重要保（bǎo）證，是聯結（jié）戰略方案和各個實施部門、崗位和個人，使企（qǐ）業為實現戰（zhàn）略目標得以有效地運行的基礎。因此，企（qǐ）業的組（zǔ）織機構和管理體製，必須適應戰略任務需要，隨戰略任務的變化調整（zhěng）而變化，否則戰略目標的（de）實現就會落空。

　　3、持續關注戰略規劃的實施過程

　　實踐中我們（men）發現，無論（lùn）戰略目標多麽遠大，但是無法描述的就無（wú）法（fǎ）衡量，無法衡量的（de）就無法管理，無法管理的注定無法執行到位。企業高（gāo）層（céng）應（yīng）該充分地認識到戰略落地（dì）的重要性，引起足夠的重視，對待（dài）戰略落地的管理像對待戰略製定一樣重視，不（bú）能製定了（le）戰略就等於實現（xiàn）了（le）戰（zhàn）略。製定戰略目標的同時，應製定相應的階段性實（shí）施計劃和監控考核機製。由專人或者指定的（de）部門和團隊，負責戰略規劃的落（luò）地和考（kǎo）評，並且根據行業、外部環（huán）境（jìng）和市場的變化，提出（chū）相應的反饋機（jī）製（zhì）。隻有這樣，才能真正的把企業（yè）戰略落到實處，逐步按目標完（wán）成。

　　4、強化戰略性人力（lì）資源配置

　　無論是戰略規劃的製定還是落地實施，都是需要人去完成的。所（suǒ）以，要保證戰略規劃（huá）的全麵落（luò）地實（shí）施，還需要有（yǒu）相應的人（rén）力（lì）資源的（de）配置（zhì）。這就需要企業從戰略出發，製定相應配（pèi）套的人力資源戰略規劃或人才計劃，為（wéi）企業實現戰略目標儲備和提供相應的符合條件（jiàn）的人才，以保證人力資源可以滿足（zú）企業（yè）戰略實施的（de）需（xū）要，實現企業戰略目標。

　　讓企（qǐ）業戰略規劃有效落地（dì）涉及到企業的方方麵麵，是一項係統的工程。綜上對戰略規劃無法有效落地原因分析後（hòu）得出四大要點事項（xiàng），旨在（zài）幫助企（qǐ）業戰略（luè）規劃不淪為一紙空文，被束之高（gāo）閣。