財務關鍵製定指標需（xū）要注意什麽？

　　在製定財（cái）務（wù）關鍵業績指標過程（chéng）中，需（xū）要注（zhù）意避免以下（xià）幾點。

　　　　1.避（bì）免體現單一（yī）領域的財務（wù）業績

　　在實際經營管理（lǐ）過程中，很多企（qǐ）業由於在不同期間有不同的戰略重點，因此造成管理者容易在（zài）追求某一領域的業績（jì）時忽略其他方麵（miàn）的業（yè）績表現，導致企業未來利（lì）益受損或不能可持續發展。

　　例如當主（zhǔ）要戰略目標是規模擴張時，很多企業的措施是（shì）收購、並購和增加新業務新（xīn）產品開發的資源投入。在這種擴（kuò）張過程中（zhōng），許多（duō）公司為（wéi）收購付出了過高代價，破壞了自身價值。雖然增長是（shì）公司保持業績的一（yī）個要素，但還有一個關鍵要素是良好的投資回報率，特別（bié）是在（zài）麵臨市場或行業日趨（qū）成熟、增長率降低甚至出現負增長的宏觀經（jīng）濟環境時，對公（gōng）司健康（kāng）的（de）管理更多的是考慮如何獲得持續的回報。另外一個例（lì）子（zǐ）是追（zhuī）求淨（jìng）利潤帶來的弊端（duān），一些企業會計利潤數據良好，但沒有注意流（liú）動（dòng）資金特別是現金流量的管（guǎn）理，不恰當的信（xìn）用政策（cè）和（hé）付款期（qī）條款造成經（jīng）營活動產生利潤卻沒有產生充沛的現金。

　　因此，正如知名績效管理工具“平衡（héng）計分卡”強調的“平衡”一樣，財務關鍵業績指標的製定也應從多角度多領域評價財務業績（jì）。不論狹義（yì）的（de）財務分析還是廣義的財務分析，財務分析指標的選擇都應體（tǐ）現“全麵（miàn）”的原則（zé）。

　　　　2.避免隻關注短期業績

　　對（duì）於企業來（lái）說，利潤數據（jù）良好，股價上漲，這些現象盡管美好，然而並不能表明公司的基本麵健康與否，即公司是否能夠（gòu）維持現有業績並在（zài）未來開拓能夠盈利的（de）業務。另外（wài），不是所有的長期策略都能（néng）很快產生短期的（de）財（cái）務盈利，例如新產品研發和某些工廠（chǎng）擴建增容的項目。所以，需要評估企業（yè）業績的可持續性（xìng），以衡量其創造（zào）的實際業績和潛在能力。此外，這種評估方式還有助於（yú）企業管理（lǐ）層平衡短期與長期價值創（chuàng）造，有助於（yú）董事會成員和投資者（zhě）確定管（guǎn）理層的政策和公司股價是否（fǒu）正確。

　　　　3.避免複雜和不易（yì）達成一致的計算口徑

　　這（zhè）一點主（zhǔ）要是針對企業內部的廣義財務分析，特別是當這些財務指標的結果值影響到不同業務部門的績效考核與激勵時尤為重（chóng）要，要想使財務分析最終起到支持績（jì）效管理（lǐ）與改進的作用，獲得被衡量（liàng）業（yè）績的責任人認（rèn）同是關鍵。在對企業深層次、分領域的經營業績進行財務（wù）分析時，常常出現業務部（bù）門無法（fǎ）理解指標計算公式的現象，例如計算公式中涉及攤（tān）銷、預提等會計概念，清晰定義指標計算口徑並在企業內部達成（chéng）共識的重要性。

　　　　4.避免高昂的數（shù）據獲取成本（běn）

　　在設計（jì）製定（dìng）財務關鍵業（yè）績指標時，需要考（kǎo）慮易於獲取收集數據，特別是在信（xìn）息（xī）化管理程度低的企業，財務關鍵業績指（zhǐ）標的計算常涉及財務報表之外的（de）深層（céng）數據，還包括業務經（jīng）營數據，常見的（de）如部門人（rén）均費用，需要統計不同（tóng）部門的人數這個非財務數據，財務關（guān）鍵業績指標中涉及這類（lèi）非財務數據越多（duō），統計成（chéng）本就越高。在信息化管理程度高的（de）企業，如實施了全套ERP（企（qǐ）業資源計劃）係統組件的企業，需要考（kǎo）慮數據統計和采集是否需要變更ERP係統功能，或者是開發改進外掛業務信息應用軟件的功能（néng），這（zhè）些開發和變更係統功能的投入也是數據獲取成（chéng）本。盡管自動化、信（xìn）息化已成為現代企業管理的特點，但作為（wéi）財務分析人員，在設計指標時仍要考慮成（chéng）本與效益的平衡。

　　　　5.避免指標沒有責任（rèn）人或責（zé）任人對指標執行（háng）結果不可控（kòng）

　　在企（qǐ）業內（nèi）部以績效考核為導向的財務分析中，常出現一種“共擔指標（biāo）”，即多個業務職能和支持性職能共同對某指標負責，最終便易出現沒有實（shí）質負責部門（人）對指標執行結果負責的情況。另一種更常見的情（qíng）況是（shì），由於缺乏責任（rèn）中心的明（míng）確定（dìng）位，使關鍵（jiàn）業績（jì）指標的負責人實質對指標（biāo）的（de）執行不可控，使其承擔（dān）了超出責任範圍的指（zhǐ）標，例如負責製造生（shēng）產的工廠無法控製銷售活動，沒有銷售定價和促銷市場活動的決策權，卻被考核營業利潤。在設計（jì）財務關鍵業績指標時，必須（xū）要考慮責任可控性。

　　總之，財（cái）務關鍵業（yè）績（jì）指標的製定應與其他KPI一樣，需要遵循SMART原則。

　　S（specific）：代（dài）表具體，針對特定的工作（zuò）指標，不能含糊籠統。

　　M（measurable）：代表可度量，指（zhǐ）標必須是可量化的，驗證這些指標的信息是可獲取的。

　　A（attainable）：代表可實現，指標在責任人付出（chū）努力的情況下可實現，不過高也不過低。

　　R（realistic）：代表現實性，指標可證明和觀察。

　　T（time bound）：代表時限，指標（biāo）的完成有特定期限。

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