供應商管理能力是輕資產的必要條件

　　重資產（chǎn）走到了窮途末路。企業要輕資產（chǎn）經營，就得從市場獲取資源，要從市（shì）場獲取資源（yuán），就離不開供應（yīng）商管理。所以（yǐ），供應商管理（lǐ）能（néng）力是輕資產的（de）必要條件。

　　凡是個公司就有采（cǎi）購，但不一定有供應商管理，年營業額（é）成千上萬億元的大公司也不例外。簡單地說，就是有采購，但沒有供應（yīng）商管理，注定在輕資產路上會受盡苦頭。這聽上去有點（diǎn）聳人聽（tīng）聞，其實不然。如果你探究這幾個問題的（de）答案就知道為什麽（me）了，這也是任何管（guǎn）理能（néng）力的三個基本方麵：組織、係統和（hé）流程。

　　（1）公司有沒有清楚的供應（yīng）商管理流程，從選擇到管理（lǐ）到績效改進？

　　（2）公司有（yǒu）沒有統一的、職責清晰（xī）的供應商管理組織？

　　（3）公司有沒有統一的供應商KPI體（tǐ）係和信息係統（tǒng）？

　　就流程而（ér）言（yán），不（bú）要混淆訂單/料號層麵與供應商層麵的流程。很多（duō）公司有的隻是訂單/料號層麵的流（liú）程，比如對於特定的訂單（dān）/料號，如何找到合適的供應商，再圍繞訂（dìng）單的生命周（zhōu）期進行管理。但是，訂單/料號（hào）層（céng）麵的流程替代不了供應商層麵的流（liú）程，也解決不了供應商層（céng）麵的問題。

　　舉個簡單（dān）的例子，國家有招（zhāo）投標法，要求國企達到一定金額的采購項目一定要公開招投標。招投標（biāo）流程挺完（wán）整（盡管並（bìng）不一定（dìng）合理），一標一議，力求每一標都最優化。招投標是訂單（項目（mù））層麵的流程，看上（shàng）去（qù）解決了訂（dìng）單層（céng）麵的（de）問題，但是幾年後回（huí）頭一看，發現供應商層麵的問題來了：采購開支非常分散，本來某個采購（gòu）項有3個供應商就足夠，結（jié）果有N個供（gòng）應商在供貨。這意味著采購得去管理N個供應商，管理資源攤得太薄，哪個也管不好。采購額太分散，公司對哪個供應商來說（shuō）都不是（shì）主要客戶，一有（yǒu）大範圍的短缺，哪個供應商也不把你當回事兒。年度（dù）降本就更難談（tán）：你就采購那麽一點，還要我年複一年地降價？質量問題也是，引不起供應商足夠的重（chóng）視，摁下葫蘆起了瓢。這些都成了供應商後續管（guǎn）理的災難。

　　民營企業雖然沒有硬性的招投標規定，但做法（fǎ）也很（hěn）類似，實現了訂單、料號（hào）層次的最優，比如成本最低，卻以供應商層麵的大優化為代價（jià）。所以，訂單/料號層麵的流程是“小（xiǎo）優化”，沒法達到供應商層麵的“大優化”。沒有標準（zhǔn）的供應商管理流程，一旦有了需求，供（gòng）應商選擇、談判、簽約就如扔骰子（zǐ），怎麽選，選什麽，完全（quán）取決於經辦人（rén）的個人能力，質（zhì）量和結果很難預計。這樣就難保選準最合適的供應商，導致後續（xù）的供應（yīng）商（shāng）管理成了生存掙紮，不但是供應（yīng）商，而且是采購方。公司大了，這種情況（kuàng）就更成問題。

　　看看國內的（de）大型企業，動（dòng）不動就有幾十個分公（gōng）司或分部（bù），動輒上千人的采購團隊，遍布全國甚（shèn）至全世界，沒有統一的（de）供應商管理流（liú）程，就不（bú）可（kě）能有一致的、可預見的供應商管理結（jié）果（guǒ），即在尋源階段找到最（zuì）合（hé）適的供應商，在後續管（guǎn）理上最大化供應（yīng）商（shāng）的績效（xiào）。

　　沒有統一的管理流程好理解，沒有統一的供應商管（guǎn）理組織似乎（hū）難以（yǐ）理解，那采購部門算什麽？其實（shí）在很多公司，采購（gòu）不過在名（míng）義上是管理供應商的對（duì）口部門，供應商管理的職責（zé）由多個部門（mén）承擔，政出多門，采購（gòu）並沒有起到協（xié）調、領（lǐng）導關聯部門形（xíng）成合力，一（yī）致（zhì）對外的作用。所以，這些公司（sī）沒（méi）有統一的供應商管理組織，自然就沒有係統的供應商管理。

　　舉個例子。針（zhēn）對一個大公司，有個供應商的銷售分三個班子：與（yǔ）采購（gòu）對接（jiē）的是一個班子，與產品設計對接的是另一個班子，與生產運營對接的是第三（sān）個班子。為什麽有（yǒu）三套班子？因為在供應商眼裏，客戶不（bú）是一個，是三個，而且三者之間往往不通聲氣，得靠供應商溝通。這是在總部層麵。這個大客戶在全球還有幾十個分公司，各分公（gōng）司的采購在很大（dà）程度上是獨立（lì）的，這意味著對每（měi）一個（gè）分公（gōng）司，供應（yīng）商又得設立三套班子來支持。

　　所以，對於這個公司來說，名義（yì）上采購是供應商的管理（lǐ）組織，實際上是幾十個實體（tǐ）的采購、設計、運營（yíng）部門在一起履行供應商管理職責。這麽多的實體和部門，可以想象，在（zài）公司層麵形成合力該（gāi）有多困難，這導致信息不（bú）對（duì）稱，在與供應商（shāng）的博弈中處於劣勢。人人（rén）都（dōu）在管，其實就（jiù）是沒人管。還有（yǒu）個公司，供應商管理（lǐ）是如此分散，以致有的供應商因（yīn）嚴重的質（zhì）量事故、廉政問題被總部取消交易資格（gé），下麵的分公司還在繼續做生意。更糟糕的是，在管理權過度分散的（de）情況（kuàng）下，供應商變成了“公共草地”，最後導致供應商的績效沒（méi）法（fǎ）保（bǎo）障，並造成係統的廉政問題。

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