大多數企業精益生產（chǎn）失敗的原因

大家都（dōu）知道精益生產可以提高企業效率節約成本減少浪費（fèi），適應和滿足市場和客戶的（de）需求變化,最（zuì）後獲得大的收益。所（suǒ）以很多企業都在推行精益生產，但是很多企業精益生產失敗了（le），精益生產為什麽（me）推行失（shī）敗（bài），大多數企（qǐ）業精益生產失敗的原因大致有以（yǐ）下幾（jǐ）個方麵。

1、不知道用哪個精益生產工具解決哪個問題

生（shēng）產企（qǐ）業都知道豐田精益生產的成功故事，這樣一個管理神話，讓製造生產企業爭相效仿。希望自己的企業（yè）能像豐田一樣成（chéng）功。去過豐田工廠的領導們看到豐田的現場管理非常震撼，回到自己工廠往往就會下達現場改善的指示。

比如買一些綠漆，美化下工廠。標識貼清楚一些等等。往往這些操作浮於表（biǎo）麵，綠色油漆很快就變成灰色，綠色通道上占道作業還是經常存在。標識雖然貼了（le），但是物品早已不在，這種現象很多。

這就是（shì）對精益生產（chǎn）理念、工具、方法認識不到位，不深（shēn）入，不係（xì）統的（de）原因。不要（yào）因為別人做了，所以我要做。不要因為大家都在做，我也要做。而是：我要做精益，因為（wéi）我要解決什麽問題，所以我（wǒ）們要做精益生產。要為了改善現狀，而不是為了（le）精益生產而改（gǎi）善（shàn）。

2、不懂個（gè）體效率和係統效率的區別

為（wéi）什麽日本企業到中國來投資建廠，可以複製出一摸一樣的管理，有（yǒu）的甚至比日本本土還好；是社會還是家庭還是企（qǐ）業還是（shì）個（gè）人培養的員工（gōng）更有（yǒu）素養；為什麽企業明（míng）明知道素質差（chà），卻還選擇了這樣的員工。這三個問題需要我們去思考。

實際上，任何一個企業都希望通過最低的成本獲得最高（gāo）的收益。但如果隻（zhī）著眼於眼前利益，而沒有長遠的目光，就都不願意把錢（qián）時間（jiān）投入到對員工的培訓上。認為培訓好了，人（rén）就走了，這種觀念其實（shí）是錯誤的（de）。

係統的效率實際是個（gè）體效率的總和（hé），合理的培訓體（tǐ）係能夠塑造員工的素養、培養員工技能實際上在放大（dà）係（xì）統效率的同時也能增加員工的歸屬感和工作激情。　　

3、對企業自身階段缺乏認知

有的企業從上到下盲目推進精益生產，有（yǒu）過幾天的培訓知道一些（xiē）精益生產理念工具。就（jiù）覺得自己可以做很（hěn）好了。也按部就（jiù）班開展TPS理論（lùn）和形式，進行著八（bā）個模塊的工作內容，因為豐田就是八個模塊。

而實際上，每個人被動的應付著所謂的周匯報總結。一旦生產訂單猛增，人員流（liú）失大完成生產任務為第一位便成了所有人的（de）重點。沒有人再（zài）理會和推進，生產第一。老板無奈之下（xià）默許（xǔ）了這種狀態。開始人為（wéi）地把（bǎ）改善（shàn）和生產本來緊密的關（guān）係割（gē）裂開來（lái），使變成了兩（liǎng）個東（dōng）西。改善變得不了了之。

精益（yì）生產的順利推進，在於解決企業現狀問（wèn）題。為了讓企業有更（gèng）多的精力去（qù）麵對未來，強化體質。了解企（qǐ）業當前現（xiàn）狀和（hé）問題，對症下藥靈活實施是非（fēi）常重要的。這也是為什麽企業精益改善需要請到專業的（de）精益生產谘詢公司的一大原因。

4、不知（zhī）道（dào）誰能做精益生產

什（shí）麽樣的（de）人具備擔任這個精益改善（shàn）的重要的角色。實際上在企業裏擔任這個角色的人需要具備這（zhè）幾個（gè）特（tè）點：首先他在企業裏必須是有威望的人。這個人是具備有人格魅力的領導，做推進是（shì）最佳人選；其次，他應是對企業生產流程很熟悉的人。這（zhè）樣不容易被人糊弄；最後這個還需要（yào）擁有（yǒu）一（yī）定的軟實力，要是善於用人，善於溝通，善於總結與（yǔ）宣（xuān）傳（chuán）的領導。企（qǐ）業內（nèi）部（bù）必須（xū）有（yǒu）這樣的（de）領導來推進才能保障精益生產的有效進行。

5、不知道自己應該幹什麽

很多企業請了谘詢公司（sī）來做精益生產改善，很多產生（shēng）這樣（yàng）的（de）依賴心理。尤其是企業的領導或者部門經理，喜（xǐ）歡把精益工作托付給谘詢（xún）公司（sī）。認為花了這麽多錢，請你來就是請你來做事情的。這對於精益生產推行（háng）是一種致（zhì）命的誤導。

企業自身應該（gāi）很明確的（de）一點是 “不是我要做精（jīng）益，也不是（shì）谘詢公司要做（zuò）到精益，而是在座的（de）每個（gè）人要去做精益。”這樣的角色定位才是正確（què）的。精益生產是做出來的，不是指導出來的（de）。需要企業內全員推進全員改善。

6、不知道哪個老師給自（zì）己輔導才有效

為什麽很多企業在精益（yì）生產推行中，認為執行力很（hěn）差。這是因為價值觀（guān）的鬥爭權威性的老師也許能給企業的高層帶來理念上的改（gǎi）變，但是有（yǒu）的輔導（dǎo）老師改變不了中基層的行為。因為中基層是幹事的執行層。如何去做，做到什麽程度，如何結合理論把自己的工（gōng）作（zuò）做好，才是他們最頭疼的事（shì）情。理念再（zài）好（hǎo），不能結合實踐經驗給予他們輔（fǔ）導的話，都是假的。就像宏偉的戰略引（yǐn）領一群在沒有執行力的團隊一（yī）樣，戰略不能轉化成戰術而無法落地生根。

所以（yǐ）精益生產管理項目需要經（jīng）驗豐富，真正有實力（lì）有責任心的輔導老師，這個人他得從身體力（lì）行（háng）去引導中（zhōng）層和基層不斷改善的人，這個人他也需要有一定（dìng）的管（guǎn）理（lǐ）智慧（huì）。

7、想（xiǎng）單純使用考核製度完成精益

精益生產是（shì）一項管理變（biàn）革，旨（zhǐ）在企業4m各項管理逐一事（shì）件開展精細化管理的基礎上，使產品的物流（liú）和（hé）信息流更加準確匹配，從而精簡生產（chǎn）成本，在客戶拉動價值的基礎上，如何（hé）使研發、銷售和生產更加（jiā）緊（jǐn）密創造更高的附加價值。

這樣係統的一項工作（zuò），如（rú）果對現狀沒有詳細清楚的（de）認知，沒有方法（fǎ）的研討（tǎo），光套（tào）用其他企業的製度來直接執行，這就像把一（yī）顆大樹被移植（zhí）到一個沒有土壤的（de）地方，卻希望這顆大樹能帶來生機一樣。

以上就是大多數企業精益生產失敗的原因，任（rèn）何企（qǐ）業在任何時候（hòu）都會有問題，但是（shì）這些問題是不是製約了企業（yè）的發展，是（shì）不（bú）是目前最需（xū）要解決的（de）。企業應認真審核自己的（de）現狀，了解自己（jǐ）缺（quē）少什麽，最需要補什麽。再借（jiè）助專業靠譜的（de）精益生產谘（zī）詢（xún）公（gōng）司幫助管理升級變革可以（yǐ）讓精益（yì）生產（chǎn）事半功倍。