生產現場如何進行質（zhì）量管理？

　　現場麵臨的質量管理問題，與源流管理中所遇到的問題（tí），存在著角度上的（de）差異。

　　源流（liú）管理需要（yào）用到複雜精密的工具，如設計評估、實驗設計、價值（zhí）分析（xī）、價值工程以及各式各樣的QFD工具，然而現場中的問題則大多與些簡單（dān）的事務有（yǒu）關，比如工藝，又比如每天處理遇到的困難和變異（如（rú）由不當的工作標準引起的困難和（hé）作業人員由於粗心而犯下（xià）的錯誤）。

　　為了減少變異，管理（lǐ）者必須建立（lì）標（biāo）準，並且培養員工的自（zì）律性——遵守標準、確保不良品不（bú）會流到下一個環節（客戶）。大部分的質量問題都可以利用現場（chǎng）現物原則，以常識（shí）性、低成本的方式得到解決。

　　管理（lǐ）者必須在作業人員間推行團隊合作的（de）理念，因為作（zuò）業人員的參與在（zài）現（xiàn）場質量管理中至關重要。統計質量控製（Statistical Quality Control，SQC）作為一種可以控（kòng）製工藝變（biàn）異性的工具，在現場（chǎng）中往往很有效，然而（ér），隻有在每一（yī）位（wèi）成員，特別是（shì）管理者，理解了（le）變異控製（zhì）的概念（niàn），並且付諸努力來實（shí）踐時，統計質量控（kòng）製才（cái）能發揮（huī）更大的效用。

　　曾經參觀過一家工廠，這家工廠的一位管理者對自己在統計（jì）質量控製上取得的（de）成就感到非常自豪。在她的（de）辦公室裏（lǐ）的牆上貼著很多控製圖。作業人員沒有作業標準，並且他們在裝配每一件產品時采用的方法都（dōu）不一樣，甚至（zhì）有時根（gēn）本沒有一個指定的場所來完成（chéng）裝配任務。在參（cān）觀期間，機器故障屢次發生（shēng），並且大量的不合格品被生產出來。

　　東京大學久米均教授曾說：“我認為西方國家的（de）質量控（kòng）製，旨在對產品質量及其與標準和（hé）規格的符合程度進行‘控製’，然而，日本（běn）式的質量控製將關注點放在了‘改進’質量上（shàng）。換句（jù）話說，日式質量控製是在係統且持續地改進質量。”

　　橫川惠普公司的一項卓（zhuó）越的質量改進案（àn）例，可以用來（lái）很好地解（jiě）釋久米均教（jiāo）授的這一觀點。1978~1982年，該公司通過對（duì）其裝配線進行質（zhì）量改進，成功地將不（bú）合格率從4000ppm降低至3ppm。橫川惠普的質量改進過程可以被劃分成兩個階段：1978~1979年及1980~1982年。

　　這兩個階段的質量改進活動有著顯著的差異。舉例說來，在（zài）第一階段，橫川惠普采取諸（zhū）如此類的措施：提高工作標準，搜集（jí）並分（fèn）析（xī）不良品數據，使用夾具以實現更好的工藝控製，培訓作業人員，鼓勵“質量小組（zǔ）活動”以及（jí）減少（shǎo）作（zuò）業人員的粗心錯誤。為了完成這些工作，橫川惠普成立了一個由現場（chǎng）監管人員和（hé）生產工程師組成的項目組。項目組成（chéng）員需（xū）要搜集數據、訓練質量員，以及（jí）在諸如夾具的構造這類工作上提供（gòng）技術（shù）輔助。這些措（cuò）施，將不合格品率從原先的4000ppm降到了40ppm。

　　過程質量改進——階（jiē）段（duàn）一（yī）

　　當不合格品率降到40ppm這個（gè）水（shuǐ）平（píng）時，若想改進勢頭得以繼續保持，以獲取更多利潤，橫川惠普必須要（yào）加快步伐、完善改（gǎi）進措施。同時，橫川惠普必須采用一些新（xīn）技術：修訂工（gōng）程標準、改進印刷電路板的設計及生產（chǎn）布局。此外，橫川惠普還需要重新（xīn）設計機器設備及重新布局（jú），並（bìng）引（yǐn）入及時製（zhì）的概念。在（zài）這一階段，橫川惠普的質量小組一（yī）直維持著活動，以期獲得（dé）對（duì）流程更好的理解。同時，他們對於生產過程的持續（xù）改善也做出了巨大貢獻。終於，在1982年，橫川惠普將不合格品率降到了3ppm。

　　過程質量改進——階（jiē）段二

　　以上（shàng）就是生產現場如何進行質量管（guǎn）理的相關內容，希望對您有所幫助（zhù）。一般而言，如果一家公司的不合格品率（lǜ）還停留在百分比（bǐ）的水平（píng）上時，一些基本的改善活動，就可以讓這（zhè）家公（gōng）司發（fā）生戲劇性的改進。比如，審查作業標準、做好廠房環境、搜集（jí）不良品數據以及進行小組活動以（yǐ）解決問題。