企（qǐ）業（yè）目標設定原則（zé）與方法

　　很（hěn）多人說（shuō）企業裏麵分組（zǔ）織分為三（sān）層：決策（cè）、組織、執（zhí）行，其實從另一個角（jiǎo）度（dù）也（yě）可以用這個三層結構來解釋，那就是企業目標的分配。下麵重點為大家講述企業目標分配及企業目標（biāo）設（shè）定原則和方法。

　　企業目標（biāo）分配原則

　　高層的是設計層（céng），是整個頂層設計和整（zhěng）個公司（sī）的遊戲規則的製（zhì）訂層，包括你（nǐ）的業績管理係統怎麽設計？這也是由高層來設計，對公司整個經營負責任，往往是（shì）高（gāo）層級承諾最重要的責任。所（suǒ）以目標分配（pèi）中精益占70%，管理占30%，你的管理（lǐ）的活動就是過程，重點的工作，每年的規劃也好，每階段的規（guī）劃也好，這些都要有。

　　中（zhōng）間層更（gèng）多的是30%的經營指標，70%的管（guǎn）理指標。基（jī）層是10%的經（jīng）營（yíng）指標，90%的管理指標，基層更多的是過程。指標的分解了就是這樣一個過（guò）程。指標的分解還要注意一個核心（xīn），因為業績管理（lǐ）係統裏麵（miàn）有責權的問題，例麵講到要責任（rèn）唯一化，而責任唯一化就是便於去量化。

　　企業目標（biāo）設定原則

　　這裏指標的分解要非常清晰它有幾大原則，經營指標是結果導向，它是固定指（zhǐ）標有三大原則，首先要可以獨立合算，其實所有成功的企業都在（zài）做的一件事情。也就是這（zhè）件事情做好，把賬算的很（hěn）清楚。比（bǐ）如（rú）海爾內部市場化把帳算得很清楚，阿米巴也是，華為裏麵的管理（lǐ）也是同樣。你仔細去研究的時候就會發現，其他的管理也是這樣，首先把責任分清楚，責任分清楚是指在指標的設定的時候就已經決定了。

　　可獨立核算投入產出，利（lì）潤（rùn）的單位和（hé）個人的經營業績。能用單位核算得就（jiù）用單位核算（suàn），不能用單位核算的要找到單位核算，能用個人的（de）盡（jìn）量用個人，不能用個人的盡量用單位，就是（shì）兩個（gè）單位。能獨立核算，算得（dé）清的。第二個，經（jīng）營目標分解到個體單位越小越好，不（bú）要太粗。還有經營數據是可以量化；例如團隊經營和個體經營兩（liǎng）種類型，這個是經營指標最核心的就是前麵兩個。

　　還有個管理（lǐ）指標，它過程導向是變（biàn）動指標。你看經營是固（gù）定（dìng）指標，比如說我（wǒ）們做為（wéi）一個操盤手最核心的抓幾（jǐ）大指標，除（chú）了客戶滿（mǎn）意度，投資回報率，更重要的是替利潤負責（zé）。總經理是為利潤負責的，毛利率也好淨利潤也好，還有替提成本負責。利潤、成本（běn）、毛利、市場（chǎng）占有率，為這幾項負責（zé）是我們操盤手（shǒu）必備的。企業每年每個月要有進步，那管（guǎn）理關鍵指標是變動的，經營指標是固定的，變（biàn）動的是（shì）你的策略和方向是不一（yī）樣的，它是由於我要達到經營的結果而產生的管理的活動，這個管理的活動（dòng），它是千變萬化，這裏也有四個規律：

　　1. 不可獨立核算投入、產出、利潤的單位或個人；沒辦法把錢算（suàn）出來，就用管理指標來進行。舉個例子，直通率把錢是算不出來的，光這個（gè）指標的本身，像這種就是（shì）定位為管理（lǐ）指標。

　　2、直接影響經營（yíng）結果的管理過程；

　　3、管理目標分解到個（gè）體單位越小越好，管理（lǐ）數據量化；它和（hé）經營指標（biāo）有兩（liǎng）點是相同的，就是可量化，越（yuè）小越好，責任（rèn）才能分（fèn）得清楚。

　　所以說這個指標的分解它是有依據的。以上大（dà）家講述企業目標分配及企業目標設定原則（zé）和（hé）方法，希望對您有所幫助。