企業需要（yào）什麽樣的人才？

　　在大多數公司裏，真正為人所尊重（chóng）的都（dōu）是那些富有遠見而且（qiě）能夠激勵別人的領導者。如果領導者能夠樹立正確的（de）目（mù）標，製定（dìng）正確的戰略，並將自己的意願準確地傳達給其他人的話，整個組織就會（huì）向著正確的方向前進。在（zài）這種（zhǒng）情況下，董（dǒng）事會在選拔人才的時候就很容易受到對方的教育水平和智力因素的（de）影（yǐng）響，他們會問自己（jǐ），“他能成為一名（míng）富有遠（yuǎn）見的領導者嗎？他能與外界搞好關係嗎？”

　　抱有（yǒu）這種想法的人其實忽略了一個（gè）非常重要的問題：這個人執行任務的能力如何？根據經驗，一個人的演講水平與他（tā）們的（de）執行水平之間並沒有太大聯係。在很多情況下，那些非常善（shàn）於執行的人（rén）可能（néng）並不擅長（zhǎng）與人溝（gōu）通。但如果你（nǐ）希望為自己的組織建立一種執行文化，你（nǐ）就必須選擇（zé）這種人。

　　那麽，怎樣才能確定一個人是（shì）不是實幹者呢？隻要注意觀察他們的工作習慣就行了。實幹的人通常都比較善於激勵別人，他們決策果斷，能（néng）夠敦促下屬完成工作，並（bìng）習慣於在做出決策之後繼續對執行情況進行跟蹤。

　　當那些高智商的工作人員或顧問希望晉升（shēng）到更（gèng）高的職位上時，這個問題就變得更加清（qīng）晰了。他們通常都是畢業於最優秀（xiù）的商學院，出身於谘（zī）詢公司或本公司內部的金融、財會和（hé）戰略規劃部門。問題是，他們從來沒有嚐試過去激勵（lì）別人開展工作，更沒有（yǒu）足夠的經驗來培養自己的商業直覺。

　　能夠激勵他人（rén）

　　有些領導者隻會攫取別人的（de）能量，而另一些人（rén）則可以幫助他人創造能（néng）量。假設你正在麵試一位（wèi）非常有潛力（lì）的應聘者──他受（shòu）過很好的教育，有著豐富的工（gōng）作經驗，而且有著（zhe）輝煌的工作業績，但卻是一個溫順而少語的人（rén）──他隻是坐在（zài）那裏。有時像這樣的人在麵試（shì）中並不能取得（dé）理想（xiǎng）的成績（jì），而如果他曾經取得過巨大成就的話，就（jiù）會在決定是否（fǒu）聘請他之前花很長時間研究他的簡曆。盡管如此，還是不會輕易請他擔任任何重要的領導職位（wèi）。他很可能也會聘請一些像他這樣的人，而對於這種人，你通常（cháng）要花費很多心血來培養（yǎng）。我希望我的下屬總是充滿（mǎn）朝氣，他們在早晨的時候麵帶微笑地來到辦公室，鬥誌昂揚，隨時準備迎接艱巨的任務。這種人總是會充（chōng）滿能量，並且能夠極大地鼓舞（wǔ）那些與之共事的人──他們的同事自然也會為這種（zhǒng）情緒所感染，從而整個團隊就會顯得活力（lì）十足。

　　我們並不是鼓勵領導者通過花言巧語來鼓（gǔ）勵下屬。很多領導認為自己可以通過熱情（qíng）洋（yáng）溢的（de）演講來激勵自己的員工，他們常常會這樣說：“隻要大家竭盡全力（lì），幾年之後，我們的公（gōng）司就會成為……”那些能夠帶領（lǐng）公司實現目（mù）標的領導者（zhě）總是（shì）能激（jī）發起人們的士氣。這種人能夠腳踏實地，把目光集中在（zài）一些短期的任務之上，並通（tōng）過一個個地（dì）實現這些（xiē）階段性的任務來實現公司的長遠發展目標。

　　在棘手的問題上能夠進行果斷決策

　　決策的（de）果（guǒ）斷性在很大程度上體現了一個人做出困難決策並據此采（cǎi）取相應行動（dòng）的能力（lì）。在當今的組織中，很多（duō）人隻是在圍繞決策打轉，而根本沒有做出任何具有實際意義的決策（cè）。有些領（lǐng）導者甚至沒有足夠的勇氣（qì）去麵對眼前嚴（yán）峻的形勢，每個人（rén）都能看出他們正處於一種（zhǒng）搖擺不定的狀態（tài），在刻意地逃避現實（shí）。

　　比如說，假設有人（rén）向你申請一筆經（jīng）費來建造一座新的工廠。你（nǐ）本來對這個行業非常了解，但由於（yú）經濟形勢的低迷（mí），你不得不在做出批示之（zhī）前詢問一下當前的時機是否適當，或者（zhě）公司是否可以將這一部分業務外包（bāo）出去。選擇外包肯定會（huì）得罪一些經理，而且會使你（nǐ）受歡迎的程度（dù）大大降（jiàng）低──因為大家一般都喜歡擁有自己的工（gōng）廠，並且從長遠的（de）觀點來看，這也是一（yī）個更加明智（zhì）的選擇。但根據你（nǐ）的（de）判斷，在這個（gè）時候建造（zào）自己的工廠將是一個錯誤的決定，所以你必（bì）須下定決（jué）心，堅持自己的意見（jiàn）。

　　通過他人完成（chéng）任務

　　通過他人完成任務是領導者必備的基本技能（néng）之一。實際上，如果不（bú）能做到這一點的話，你就不能成為一名合格（gé）的領導者。但如今名副其實的合格（gé）領導者又有多少呢（ne）？有些領導會竭盡全力地（dì）扼殺那（nà）些（xiē）比自己強的（de）人，封殺他們的（de）創造性。還（hái）有些領導遵從的是微觀管理的哲學（xué），他們總是不相信別人的能力，很難（nán）相信別人能夠在沒有自己指（zhǐ）導（dǎo）的情況下完成工作。事無（wú）巨細，這種領導總是要親自做出決策，所以他們就不能把精力集中（zhōng）在（zài）更為重要的事情（qíng）上麵。還有一些領導則（zé）會完全把任務交給下屬，他們遵從放（fàng）任自流的哲學，敢於讓下屬享有充分的自主。他們所（suǒ）做的隻是對當前的形勢進（jìn）行一番分析（有時（shí）這種分析甚至抽象（xiàng）到膚淺的地步），然後把尋找解決方案的任務完全交給下屬。這種人並沒有為（wéi）自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執行情況進行追蹤。當形（xíng）勢並沒有像想象（xiàng）的那樣發展的時候，他們就會感到非常沮喪。這些領導風格都會給組織的發展前景蒙上一層陰影。

　　還有一些人屬於過於衝動型，這種人無法控製自（zì）己（jǐ）的情緒，從而也不能與別人很好（hǎo）地共事。

　　那些無法通過他人（rén）完成任務的領導者會浪費大量時間──不僅是自己的，還包括別人的時間。應該告訴這樣的人：“你必須學會用更少的時間完成同樣（yàng）的（de）工作，而（ér）且質量上不能有任何下降。學會如何（hé）通過他（tā）人完成任務，因為（wéi）如果不能做到這一點的話，你就不能成為（wéi）一名合格的領導者。”如果他們以長時間工作作為提升其他人的基礎，當然，那些習慣長時間工作的人希望如此，因為他們本身就是在以這種標準（zhǔn）來評價自己的工作──其他人就會（huì）遇到相同的問題。

　　不能與其他人合作共事的人將會給整個組織帶來麻煩。他們無（wú）法領導員工發揮自己全部的聰明才智，不僅浪費了大家的（de）時間，而且無謂消耗了自（zì）己的生命。

　　持續跟進，直至達成目（mù）標

　　持續跟進是執行的（de）核心所（suǒ）在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所製定的計劃。持續跟進能夠確保人（rén）們執行自己的預定任務，而且是按照預定（dìng）的（de）時間表。它（tā）能夠暴露出規劃和（hé）實際行動（dòng）之間的差（chà）距，並迫使人們采取相應的行動來協調整個（gè）組織的工作進展。如果情況發生（shēng）變化以致人們不（bú）能（néng）按照預定計劃（huá）開展工作的話，領（lǐng）導者的持續跟進就（jiù）可以確保執行人員及時得到新的指（zhǐ）令，並（bìng）根據環境的變化采取相應的行動。

　　領導者可以采用一對一的方式跟進，也可以以（yǐ）小組討論的（de）形式來（lái）收集反饋。二者的區別就在（zài）於，在小組討（tǎo）論的時候，每個參與討論的人都能從中學到一（yī）點東西。持不（bú）同觀點者之間的爭論，使得人們能夠看（kàn）到決策的標準、判斷的方式（shì）以及（jí）各種（zhǒng）決策的利與弊。在提（tí）高人們判斷能力的同時，這種討論也加強了整個團隊的凝聚力。

　　每次會議結束之後，一定要製定一份清晰的跟進計劃：目標是什麽（me），誰負責這項任務，什麽時候完成，通過何種方式完（wán）成，需要使用什麽資源，下一次項目進（jìn）度討論什麽時（shí）候進行，通過何種方（fāng）式（shì）進行，將有哪些人參加。如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進（直到其最終滲透到整個組織的（de）生命（mìng）當中），建議你千萬不要批準這個項目。