【薪酬管理】什麽是員工的內生動力？

　　現在許多企業都抱怨人力資源管（guǎn）理（lǐ）不好做，員工工作動力（lì）不足，工作積極性不高。造成這種情況的原因很多（duō），從員工角度來說，主要原因（yīn）是認識不到自己職位的重要性，認為自己拿這麽點工資，沒有必要那麽賣力。從企（qǐ）業角度（dù）來說，公司薪酬結構不合理（lǐ），也是造成這種情況的主要原因（yīn）之一。那麽，什麽是員（yuán）工的內（nèi）生動力，如何提高員工的積極性呢。

　　一、合理的薪酬結構（gòu）

　　企業薪酬結構不合（hé）理（lǐ），就會造成員工之間心理不平衡，進而（ér）導致工（gōng）作積極性降低，甚至（zhì）離職。合（hé）理的（de）薪酬（chóu）結構的最大作用就是培養員工積極工作的意識，也就是培（péi）養員工“我要（yào）幹”而不是“公司（sī）要我幹”的意識，借此把員工的主觀（guān）能動性最大限（xiàn）度地調動起來。

　　是不（bú）是隻要高薪就能留住人（rén）才，讓員（yuán）工的“小宇宙”爆發呢?許多公司開出天（tiān）價工資也無法留住人才的例子比（bǐ）比皆是。因此，科學合理的薪酬製度並不意味著就是（shì）不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬結構有一個清晰、 準確的把（bǎ）握，既能讓員工獲取較高收入,又能體現出（chū）員工的自身價值，這（zhè）樣才能充分激發（fā）員工工作（zuò）的積極性,增加員（yuán）工對企（qǐ）業的歸屬感。

　　二、體現（xiàn）員工的內在價值

　　企業發展到了一定規模（mó），怎樣從企業家驅動轉向製度驅動、人才驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性權威，等等,都是企業家要麵對的重（chóng）大挑戰（zhàn）。“華為員（yuán）工（gōng）愛加班，是因為‘分贓'分得（dé）好”,在華為人力資源管（guǎn）理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道（dào）出了華（huá）為人力資源管理的精髓，這也非常符合（hé）華為一直堅持的企業“土狼文化”。

　　俗話說“狼行千（qiān）裏吃（chī）肉”，對於一個企業而言，肉從哪裏來?自然是由狼王率領的團隊通過斯殺拚回來（lái）的。然（rán）而，目前國內絕大多數民（mín）營企業（yè），肉都歸狼（láng）王享有，團隊中的其他成員，隻享受（shòu）極少一部分。 這種模式下，員工的動力也就剩下滿足自身生存而不（bú）得（dé）不工作這一點了。

　　任正非所說的“‘分贓’分（fèn）得好”,指的也就是（shì）激勵措施做得好，華為內部推行虛擬受限股，也就是任正非在企業內部推行的“工者有其股”激勵機製，公司近（jìn）99%的股份由員工持股委員會代持，身為總裁的任正非，僅持1.4%左右的股份。華為的這種激勵機製，讓員（yuán）工與企業形成了一個有機的命運共（gòng）同體，讓（ràng）員工與企業共同奮（fèn）鬥，共同受惠。例如，根據華為2010年業績（jì），每股（gǔ）分紅2.98元，假（jiǎ）如一個老員工持50萬股，那麽年底分紅就會拿到100多萬元。

　　華為公司，一個突破性的觀（guān）點就是認（rèn）為勞動、知識、企業（yè）家和資本共同創造了企業的全部價值（zhí）。華為公司為了建立它的價值分（fèn）配體係，必須在理論上對價（jià）值創造的（de）要素做新的確認。這種確認實際上突破（pò）了（le）古典經濟學價值創（chuàng）造的理論，突破了我們所謂一-般意義上的勞動創造價值的理論，那麽，這個突破就為它的價值（zhí）分配係統的設計奠定了基礎。

　　一-引自《抓住機遇，調整機製，迎接挑戰》

　　三、利益分配兼顧公平原則

　　華為近（jìn）99%的股份掌握在員工手裏，由員（yuán）工選出的代表進入董事（shì）會，掌（zhǎng）控企業方向，可以說員工（gōng）成為企業的真（zhēn）正主人，這也是華為一（yī）-直保持強勁“戰鬥力”的原因所在。不過，話說回來（lái），企業老板及管理層都清楚，這個“分贓（zāng）”可是個（gè）技術活，而且非常不好分。

　　深入解讀分析的話，任正非所說的（de）“分贓”包含著（zhe）價值創造、價值評價、價值分配三個核心點，這三個核心（xīn）點也正是華為（wéi）人力資源建設的中心。簡單來說，華（huá）為的“分贓”過程就是，首先把人與職位區分開，其次對職位進（jìn）行評價，再（zài）對人進行評價，然後將合適的（de）人（rén）放（fàng）在合適的崗位上,最後根據工作業績再進行評價，也就是績效評價。效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。

　　按勞分配的依據是:能力、責任、貢獻和工作態度

　　按勞分配要（yào）充分拉開差距，分配（pèi）曲（qǔ）線要保持連續和不出現（xiàn）拐點。股權分配的依據（jù）是:可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權（quán）結構要保持動態合理性（xìng）。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配（pèi）數量和分配比例的增減（jiǎn）應以公司的可持續發展為原則。

　　價值導向是企業人力資源建設的核心，科學合理的價值分配是使員（yuán）工懂得珍惜自己（jǐ）工作崗位、保（bǎo）持工作動力、對企業產生歸屬感的基（jī）礎，這對（duì）企業人力資源規劃建（jiàn）設及管理十分重（chóng）要（yào）。對於不同企（qǐ）業類型、不同企業管理者而（ér）言，華為的人力資源（yuán）管理（lǐ）模式雖然不能完（wán）全照搬，但卻具（jù）有極高的借鑒價（jià）值。

　　科學合理的（de）價值分配，必然會（huì）給員工帶來較高的滿意度，進而建立較高的忠誠度，這不僅會降低員工離職率，還會大大增加員工的工作（zuò）效率。目前，核（hé）心員（yuán）工流失是讓許多企業都十分頭痛（tòng）的問題，究其原因無非有兩個，其一是薪酬問（wèn）題，其二就是員工在企業內無法實現自身價值。

　　反觀華為公司，雖然基層員工（gōng）離職率較高，但老員工及核心成員的流失率，相對於各大企業而言，反而是最低（dī）的，而這也歸功於華為在價值分配方麵所建立的一套完善的績效評價體係（xì）。說到（dào）底，依然（rán）是任正非所說的“分贓”，談到“分贓”又無法回避另一個詞,那就是公平。

　　公平是企業通過薪酬製度實現滿足與激勵員工目的的重要因素之一（yī），對於（yú）通過勞動而獲得薪酬的員工而（ér）言，不能讓他們相信付出和薪酬是相適應的，人力資源管理就會出現問題，員工對薪酬製度的信任度就會下降，工作積極性和主動性也就會大打折扣。因此，企業在人力資源管理方麵，首先要在薪酬的公（gōng）平上下功夫，但世上沒有絕對（duì）的（de）公平，怎樣讓企業薪酬實現相（xiàng）對公平，則是企業人力（lì）資源管理中亟待（dài）解決（jué）的問題。