四大行回應薪酬（chóu）問題：企業（yè）薪酬管理存在的問（wèn）題

　　新華社北京8月6日電 中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀（yín）行、中國建設銀行6日回應薪酬問題。均表示暫無降薪安排。

　　我們企業老板經常在問的一（yī）個問題，為什麽我們企業的（de）薪酬績效往往流於形式，沒有效果。關於企（qǐ）業在做薪酬績效（xiào）的時候痛點和難點，我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢十六年的管理谘詢經（jīng）驗通過總結企業薪酬管理存在的問題有如下幾點，幫助企（qǐ）業從（cóng）根本上改（gǎi）變（biàn）對（duì）薪酬管理的認知。

　　第一、對薪酬績效（xiào）的認知錯誤

　　首先我們有沒有明確（què）它在企業管理中的作（zuò）用是什（shí）麽（me），你是把它當成付給員工的一（yī）種報酬（chóu）還（hái）是把它當成我們激勵的一種工具？還是（shì）把它當成戰略層麵上的戰略（luè）實現和目標實現的管理工具或管（guǎn）理活動呢（ne）。這就取決於（yú）你所推行這個績效的上遊對它的認知（zhī）。

　　如果（guǒ）我們隻（zhī）是把它當成是一種付給員工的報酬，因為你來做事我付給你工資。因為政府單位和政府政策的一些要求，要（yào）付給你這個薪資水平。因（yīn）為這個地區薪資水平（píng）的環境因素，所以（yǐ）要付給你這個工資。還有因為（wéi）我要招進引進人才（cái），要付給你這（zhè）個工資。還有得為了避免和你發生勞資關（guān）係，付給你（nǐ）這（zhè）個工資水平（píng）。

　　記得o8年和10年的（de）時候（hòu）國家是（shì）沒（méi）有調整基本工資的，但是在10年和11年短短1年裏（lǐ）漲了2次。10年的5月份調了一次，11年的（de）元月份調整了一次三月份調整（zhěng）了一次。為什（shí）麽會出現這樣的情況，其實在10年調整的（de）時候，政府政策是不做調整的。為什麽後麵又調整了呢。就是因為10年富士康出（chū）現的（de）跳樓現象，最（zuì）低工資標（biāo）準自己調整到了2200.附近的企業沒有辦（bàn）法，也跟著調高了自己企（qǐ）業的最低工資水準。這就是根據市場調整，這種調整是起不到什麽效果的。

　　如果我們把（bǎ）薪酬的設計（jì）看做（zuò）是激勵的管理工具，那麽（me）我們在設計的時候（hòu）就要采用另外的方法。這樣才能真正體現我們員工的（de）價值和企業（yè）的績效。我們經常講企業組織績效或（huò）者企業的（de）戰略目標（biāo）和年度目標。如果要實現組織的年度目標、達成企業的戰略目標。最直接的就是你的激（jī）勵機製、激勵手段、激勵方法是怎麽樣的。因為人是要激勵才能調動和開發他的潛能。我們經常講到的馬斯諾層次理論也好、動機（jī）理論（lùn）也好。人是有（yǒu）動機的（de），你的動機能不能拉動他調動他（tā）的動機。這才能在他實際工作中體現他最大的才能和價值（zhí）。我們不管（guǎn）是薪酬也好，績效也好，股權激勵也好，隻有一個（gè）目的。充分的發揮員工的動機，調動（dòng）他的動機（jī）和積極性。是不是（shì）這個道理？所以薪（xīn）酬績效在企業管理中的作（zuò）用是什（shí）麽，決定了（le）薪酬績效在企業是不是流於形式有（yǒu）沒有效果。

　　第二、企業決策層對薪酬績效的理解（jiě）

　　前麵講到小型企業尤其是中小企（qǐ）業在做（zuò）績效的時候，認為這是一種降工資的（de）手段，或者約束人（rén）的一種手段。所以說我們的很多管理（lǐ）人員會把（bǎ）它當做是一種淘（táo）汰人的方法。為什麽這麽講，因為（wéi）我們在做谘詢的時候，遇到內地（dì）的企業，我們知道大部分內地的企業比沿海的（de）企業（yè）起步的比較晚，管理各方（fāng）麵的完善意識和行為都會比（bǐ）沿海企業（yè）要落後，很多管理層都是業務層。有個（gè）企業領導層就說，有個人（rén）又不好辭退，找（zhǎo）我們用個理由把他辭（cí）退，我要抓（zhuā）到他考核的問題點的時候，就把他幹掉他就沒有話講。通俗講他就是把績效當做了報（bào）複某個人（rén）的工具，或者是管理約（yuē）束人（rén）的一種手段。這個是（shì）不對的，因為績效是激勵的方法和工具。這是管理層的認識，還（hái）有企業方的認識也是一樣，當他效益差營業額不高或者市場環境不好的時候。他就（jiù）會（huì）跟我講，公司（sī）效益差員工工資又這麽高產生（shēng）不了效益，你能（néng）不能幫忙做個（gè）績效方案。我們就會告訴他，那你這個方案我們做不了，他說為什麽，這不是你們的強（qiáng）項嗎。我說首先你的（de）出發點是錯的，按照這樣去做根本做不了，做出來也沒有（yǒu）用。你（nǐ）的收入營業（yè）額在市場環境不好的時候偏高是（shì）很正常的（de），第二是你（nǐ）的薪酬體係出了問題，不是你的績效方案（àn）出現了問題。因為你的薪酬體係與企（qǐ）業的效（xiào）益沒有關聯。這裏涉及（jí）到另外（wài）一個薪點薪酬（chóu），這也是（shì）我們人力資源管理經常討論的。所以企業決策（cè）層對薪酬績效的理解決定了薪酬績效在企業的作用是（shì）什麽，決定它是否能體現一個很好的效益（yì）。

　　第三、忽視了（le）行業的（de）特色和產品的特色

　　特別是我（wǒ）們經常講的貿易行業，行業不同它在企業起到的效益也（yě）是不一樣的。比如說我們有的（de）產品是靠集體一起完成的。如（rú）果個人的效益很高的話，就需要做（zuò）到很細化。這些（xiē）細化的工作就不要（yào）很（hěn）專業的知識。比（bǐ）如小組（zǔ）計（jì）件個體拿工資的人，這個（gè）存在個體的崗位係（xì）數薪（xīn）點係數的問題，這個評價標（biāo）準怎麽去設，往往是很細化（huà）的一個工作（zuò）。這個是設計的問題，往往（wǎng）我們（men）現（xiàn）場的班組長（zhǎng）和主管覺（jiào）得操作很困難的時候，不想那麽（me）痛苦。認為和他們的出勤率和他們（men）的品質有關係就可以了。那樣在評價的時候往往缺乏相對的公平性，他們可能會選擇不斷的離職。所以我們在做薪酬績效管理的時候要考慮行業的特色和產品的特色。

　　第四、薪酬績（jì）效管理推動者的專業技能和知識

　　薪酬績效如果流於形式起不到戰略高度的話（huà），往往是我（wǒ）們設計人員的專業技能不（bú）夠。特別是我們（men）談（tán）到的戰略薪酬和卓越績效，顛覆了（le）我們做薪酬方案和績效方案原來的模式（shì）和概念。卓越績效會涉及到很（hěn）多層（céng）麵，第一就是戰略層麵，第二資（zī）源（yuán）需求層（céng）麵。它會考慮到很（hěn）多方麵，他不單是人力（lì）資源、財務資（zī）源（yuán）、技術資源和自然（rán）資源（yuán）。財務資源會考慮到設備的因素、自動化的（de）因素、資金的因素。我們在做績效（xiào）的時候，大部（bù）分（fèn）薪酬設計人員不會考慮到這（zhè）些方麵。所以，在做卓越（yuè）績效的時候，與現在的績效考（kǎo）核（hé）體係又完全是不同的，他會考慮到產品（pǐn）的因素、市場（chǎng）戰略的因素、品牌的的因素、戰略目標和戰略發展的（de）因素，需要綜合（hé）去考慮（lǜ）。所以他是整個一套係統，但是做戰略績效的時候（hòu）它隻（zhī）是延升到戰略薪酬（chóu）政策管（guǎn）理。所以在做戰（zhàn）略績效的（de）時候更需要我們管理人員的專業能力和經驗。

　　所以為什麽薪酬績效為什麽流於形式以上（shàng）企業薪（xīn）酬管理存在的四點問題是（shì）主要原因。企業做薪（xīn）酬（chóu）績效出發點錯了，會直接導致薪酬設計不合（hé）理或實施過程中難以落地或者落地沒效果的情況。同時薪酬設計與管理和我們管理人員（yuán）的知識水（shuǐ）平（píng）和（hé）經驗也有很（hěn）大的（de）關係。隻有從根（gēn）本上認識到薪酬績效的根本目的，綜合多個維度係統設計薪酬績效，才能避免其流於形式。