年度經營計劃的“分解法”是什麽

年度經營（yíng）計劃側重操作指引，是企業（yè）排兵布陣的作戰地圖（tú）。有效的規劃包括（kuò）三大核心要素：目標、策略、資源。其中目標是指包括銷售額、利潤、產值在內的一係列相互（hù）關聯（lián）的經營（yíng）業績期望（wàng），即消滅多少敵人？攻下哪些山頭？而目標導向的選擇，稱為“分解法”。

什麽是“分解法”？

顧名思義，就是先確定下來一個總目標，然後將總目標按不同維度進（jìn）行細分，例如按照時間分（fèn）出季度目標、月度目標，按（àn）照部（bù）門分出營銷目標、研發目標、生產目標等（děng）等。在實際（jì）工作中，目標往往會經過多層分解，直到分（fèn）解（jiě）到各個崗位或最小（xiǎo）管理單位，形成（chéng）一套完整的目標指（zhǐ）標體係。之後，就是圍繞這些目標，製定達成策略，匹配需求資源，形成工作計劃。

由（yóu）於這種方法通俗易懂，原理簡（jiǎn）單（dān），企業各個層級的人員都能（néng）快速理（lǐ）解，因此應用廣泛。可以說（shuō），這一類方法是過去多年以來，很多企業最（zuì）常用的一種方法。

除此之（zhī）外，“分解法”的優點還表現在：全（quán）麵覆蓋的目標，將企業的經營壓力層層（céng）傳遞到了每一個人和每一天，從理論層麵論證了經營目標實現的可能——隻要每個細分目（mù）標完成，就代表（biǎo）著總目標的完成（chéng）；全麵而詳實的目標，也讓全員的日常（cháng）工作更具方向感。

然而，天下沒有完美的方法，“分解法”的（de）弊端也顯（xiǎn）而易見：並不是每（měi）一個員工都會心甘情願地接受自上而下（xià）分解（jiě）來的（de）經營壓力。現實中，由於企（qǐ）業高層人（rén）員掌握著（zhe）更全麵的信息和更大的經（jīng）營決策權力，因此企業的年度總目標往往是企業高層（céng）製定的。對於廣大的中基層員工而言（yán），他們大多沒有（yǒu）機會參與到企業總目標的研討和製定中，隻能被動接受分解到本人頭上（shàng）的目標。這部分員工無（wú）可避免地，會覺得（dé）企業的經營是高層領導的事情，與（yǔ）自己無關。如果員工普遍認為自己的職（zhí）責就是完成個人的目標，至於企業（yè）的生存（cún）發展、前途命運等，則毫不關心，長此以往，企業（yè）的目標必將難以（yǐ）進一步提（tí）升，因為員工（gōng）會自（zì）下而上，與高層（céng）領導就目標的高低進行討價（jià）還價，或者產生心理抵觸（chù），高層和（hé）基層之間，就會演變成一種博弈關係，企業再也難以製定有挑戰性的目標（biāo），再也難以通過目標來凝聚（jù）人心（xīn）和激勵（lì）潛（qián）能。

另一方（fāng）麵，自上而下分解的目標，很（hěn）難保證每（měi）一個“子目標”“孫目標”、每一個末梢目（mù）標（biāo）都具有可行性和科學性。如果分解完成後，對每一個末梢目標的合理性（xìng）進行（háng）論證（zhèng），從而自下而上地修改總目（mù）標（biāo），則往往會出現上麵的弊端（duān），嚴肅的目標製（zhì）定很可能演變成一場買菜般的討價還價。當然，如果通過精確的（de）激勵機製設計，也可以一定（dìng）程度上避免這類（lèi）情況發生，但是操（cāo）作（zuò）較為複雜。

每年都有無數企業，將經營目標的製定變成了企業高層少數幾個人的“自嗨”，其實就成了高層一廂情（qíng）願的（de）遊戲，最後出台（tái）的目標往往脫離現實，要麽把（bǎ）事情想得太容易，要麽低估了獲取資源（yuán）的（de）難度，最終導致實（shí）施過程中出現無法突（tū）破的瓶頸，目標的跟蹤和達成也就不了（le）了之。

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