情感管（guǎn）理【一】

　　有時候，老板的一句貼心話會讓員工感動不已（yǐ），員工從此打心底（dǐ）裏敬（jìng）重老板了，打心底裏愛上企業了（le）。

　　情感管理（lǐ）對於管理者來說已經不再陌生，這種情感（gǎn）投入是（shì）拉近員工和（hé）企業距離、調整員工心（xīn）態很（hěn）有效的一種方式（shì）。常言說（shuō）：“曉之以理，不如動之以情”，說出的道理總是讓人感（gǎn）覺（jiào）蒼白，以理服人收到（dào）的（de）效果可能比（bǐ）較慢，不是那麽的明顯。如若把道理說得很精（jīng）彩也（yě）是可以的，但那（nà）需要深（shēn）厚的功力，一般以理服人收效甚微。實質（zhì）上來說，以上幾個互動的闡述還是企業在思（sī）想觀念上做的一係列動作，想要把（bǎ）員工的（de）思（sī）想與行為調到公司的軌道上來。

　　理是大方向、大原則方麵的，而情則是具體事情、具體細節上的（de）一些動作。

　　作為老板（bǎn），當然希望看到員工把工廠當（dāng）做自己的家，把工廠的事情當成自己的事。企業和（hé）員工心貼心、肩並肩是再好不過的了。事實（shí）上，有時候，老板的一句貼心話會讓員工感動不已，員工從此打心底裏敬重老板了，打心底裏愛上工廠了。讓老板和員工真正走到（dào）一起，我們需要在情感上下一番功夫，人都是有感情的，我們企業要實實在在做一（yī）些動（dòng）作（zuò）出來，要讓員工感受到這個（gè）地方是值得留下來、是值得付出、是能夠做事的（de）地方。為了更好（hǎo）的說明員工情感上和組織互動的重要（yào）意（yì）義，我們先來看幾個（gè）案（àn）例。

　　案例1：

　　20世紀（jì）20年代中期（qī），年輕的德（dé）普瑞從他的繼父荷米那兒借了（le）一筆錢，買下了星光家（jiā）具公（gōng）司。為了表達他（tā）對繼父的感激之情，德普（pǔ）瑞將公司（sī）改名（míng）為荷米公司。作為一名（míng）企業主和管理（lǐ）者（zhě），德普瑞在早期（qī）經營（yíng）和控製（zhì）企業的方式與那個時代其他人沒什麽不同。例如，他把工廠裏的工人看作是（shì）沒有個性（xìng）也沒有姓名的機器，每（měi）個工人（rén）很容（róng）易被另一個（gè）工（gōng）人（rén）替代。30年代中期（qī）的一天，一（yī）個叫米萊特的年僅42歲的工人在工作中（zhōng）意外死亡。因為米萊（lái）特是因公死亡，德普瑞感到有必要去看望、安慰一下米萊（lái）特的家（jiā）人。在拜訪過程中，米萊特的妻子給他讀了一些詩歌。德普瑞被這些詩的優美和高雅深深（shēn）打動（dòng），他詢問了這（zhè）位詩人的名字。德普瑞驚異地發現，是死去的米萊特（tè）寫下了這些詩歌。這件事對（duì）德普瑞產生了巨大影響。

　　他第一次意（yì）識到（dào），他的雇員們（men）不（bú）是牛（niú）馬，也不是機器，而是有著情感、才能的有血有肉的人。他當場決定，改（gǎi）變自己整個的管理思想和管理方式。他下決心去了解他（tā）的工人們，了解他們的人格尊嚴、潛質和才幹。他還宣稱，管理層不是一個特殊的階層，管理是企業內部每個人都應參與的事務。

　　荷米公司還最早為員工提（tí）供股份並（bìng）采用分紅激勵計劃，這種方式極大激發了員工積極性。在公司以後的各個發展階段，人（rén）始終處於中心位置。例如，對於新員工（gōng）的評價標準是基於他的個（gè）人特質和與他人合作（zuò）的傾向，而不僅是側重於他們的技（jì）術熟練程度或資曆。荷（hé）米公司的每（měi）個人都對如何處理問題有發言權，但在大多數的領域中，管理人員擁有最終的決策權。

　　管理者能在權威和民主之間（jiān）找到一條最佳的均衡線：他們能夠保（bǎo）持開放（fàng）並鼓勵員工參與，也能夠在需要的（de）時候做出果（guǒ）斷的決策。曾經有一位工人走進德普瑞先生的辦公室，抱怨（yuàn）有兩（liǎng）名生產管理者被不公正地解雇了。德普瑞聽取了這位工人的敘述（shù），然後開始進行調查。他得（dé）出結論，確實發生了不公正解雇的事情（qíng）。他不僅召回了被錯誤解雇的（de）生產管理者，而（ér）且還要求那位做出解雇決定的董事辭職。由於荷米公司的許多業務同（tóng）計（jì）算機行業緊密相連，在80年代計（jì）算機業降到低穀時，荷米公司也經曆了銷售大滑坡。但是公司並沒有因此而裁減員工，公司“以人為（wéi）本”的文化並沒有削弱。在90年代，從困境中解脫出來後，荷米公司顯得（dé）比以往更強大了。

　　案（àn）例2

　　聯想創業（yè）之初，許多創業者都把柳傳誌叫做“小柳”、“傳誌”。領導者的威信是由權力、威嚴與尊重這三部分構成，如果這樣稱呼，領導者的威信如何能樹立起來，又如何能開展業務呢?所以，聯想許多的老同誌都經曆過一個改稱謂（wèi）的過程，最後柳傳誌終於（yú）被稱為了“柳（liǔ）總”。當楊元慶任（rèn）聯想電腦總裁（cái）的時候，已經很有規則的（de）聯想（xiǎng），將一個29歲的年輕人稱為“楊總”便順理成章了，屬下哪個（gè）員工如果（guǒ）冒然把他稱做“小楊”或（huò）“元慶”，就顯（xiǎn）得很沒有規矩。

　　但是，現在聯想要回歸自然（rán），強調家庭和諧、親情平（píng）等的獨特企業文化，這樣，才能有利於創造出上下通氣、無拘無束的融洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡他的員（yuán）工叫他“元慶”。他和副總們經常掛著與（yǔ）所有員（yuán）工一樣僅寫著名字的（de）胸卡，在大門口親切地迎（yíng）接他的（de）下屬：“某某你（nǐ）好”，來賺幾（jǐ）個“元慶你好”的回應。他的員工也在節日（rì）的時候，化裝成保姆（mǔ），用一輛嬰兒車（chē）推出一個叫做“楊元（yuán）慶（qìng）”的大娃娃。

　　我們老板都是希望員工能夠在企業（yè）裏找到家（jiā）的歸屬感。員工的歸屬感產（chǎn）生了，自然心裏就把企業的事情當成自己（jǐ）的事情去處理了。這個家的和睦（mù）與持續最重要的（de）是要有一套平等的遊戲規則（zé）。企業要（yào）像父親母親一（yī）樣嗬護自己員工、自己的孩子，關愛自己的員工並不是說無原則，更加不是像帝（dì）王專製者那樣在心（xīn）理上就（jiù）已經把員工當做是為自己服務的奴才了。

　　要想讓員工在情感上真正（zhèng）的對企業產生信任感、親近（jìn）感、依賴（lài）感；老板首先要在自己的（de）言談舉止上，在員工對自己的稱呼上（shàng）做出改變。

　　就像案（àn）例中，楊元慶為（wéi）了實現（xiàn）由“狼性”向“人性”的回歸，首先在（zài）稱呼上做出了動（dòng）作。這個動作表麵上看起（qǐ）來簡單，其實質頗有深意。稱呼上（shàng）的改（gǎi）變很自然地（dì）拉近了雙方的心理距離。可能在這裏，有些（xiē）老板擔心太過“親情化”自己的權威就沒有了。老板權威的真正建（jiàn）立並不（bú）是靠一些製度（dù）稱（chēng）呼之類的東西的，是靠老板的化物造人的能力而來的。老板的權威是靠麵對問題、解決問題（tí）時的思路、麵對（duì）不同人群時的包容胸懷（huái）和麵對困（kùn）境時的樂觀（guān）情懷而來（lái）的。靠權力、靠一些嚴苛規定而（ér）來的所謂（wèi）的權威（wēi）是（shì）隻紙老虎。我堅信（xìn），楊（yáng）元慶的這個小動作一定（dìng）大大地拉近了員工與企業之（zhī）間的（de）心理距離，公司的情感氛圍上（shàng）更加融洽了。

　　總的來說，要想員工在情感上親近企業，老板和管理層的作用（yòng）最為關鍵。最關鍵的是（shì），老板和管理層的心裏要時刻裝著員工，心裏（lǐ）最重要的位置留給員（yuán）工。這也就是我說的管人要（yào）管心（xīn），管心要關（guān）心。關心就是要把員工（gōng）裝在心（xīn）裏，你有沒有裝著員工，你的一舉一動都在做證明。老板，尤其是作為（wéi）私（sī）營企業老板，首先要（yào）調（diào）好自己的心態，要把自（zì）己和企業的關係調到合理的（de）位置上去，要用一顆合作者的心態去（qù）看待自己和企業的關係。老板端正了自己和企（qǐ）業的關係，自己和員工的關係也就不愁（chóu）處理不（bú）好了。

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